[7] Xây dựng nhóm lãnh đạo
Cuối năm 1993, tôi ngày càng chú ý hơn đến toàn thể nhóm IBM, nhóm
quản lý cấp cao và Ban Giám đốc.
Nếu bạn hỏi tôi về thành quả mà tôi tự hào nhất trong những năm làm
việc tại IBM, tôi sẽ nói với bạn rằng - đó chính là khi tôi về hưu, người nối
nghiệp tôi là một nhân viên IBM làm việc ở đây lâu năm, và đối với tất cả
những người ở các bộ phận quan trọng cũng vậy.
Tôi chắc chắn rằng sẽ rất khó khăn và mạo hiểm nếu tôi đến làm việc tại
một tổ chức phức tạp như IBM với kế hoạch tìm kiếm những người bên
ngoài bằng mọi giá nhằm giúp vận hành các hoạt động của công ty hoàn
hảo hơn những người cũ. Tôi từng trở thành nhà quản lý của nhiều công ty
khác, bên ngoài và có được vị trí đó nhờ kinh nghiệm của bản thân, chứ
không phải đã làm việc lâu năm tại những công ty đó. Bạn có thể thành
công với vị thế là một người mới tại một công ty nhỏ trong một tổ chức với
cơ cấu tương đối đơn giản và các điều kiện tối ưu. Nhưng chắc chắn là điều
đó sẽ không diễn ra tại IBM. Đó là một cơ cấu tổ chức quá lớn và phức tạp.
Quan trọng hơn, công ty có quá nhiều những nhân tài với những kinh
nghiệm có một không hai. Nếu tôi không trao cho các cầu thủ đội nhà một
cơ hội, thì họ sẽ cùng với tài năng và kiến thức của mình đi đến một nơi
khác. Vấn đề của tôi bây giờ chỉ phải tìm kiếm những cầu thủ sẵn sàng nỗ
lực làm mọi thứ theo một cách thức khác.
Chúng tôi đã có quá nhiều các quyết định kinh doanh lớn, do vậy, tìm ra
một người đáng tin cậy là điều vô cùng quan trọng. Nhưng đây không phải
là một hành trình đơn giản. Xây dựng một nhóm quản lý là việc mà bạn
phải được thực hiện trong mọi hoạt động kinh doanh, với từng người và
