ngày này qua ngày khác. Tôi đọc báo cáo của họ. Tôi chứng kiến cách họ
tiếp cận khách hàng. Tôi ngồi nói chuyện với họ trong các cuộc họp và
đánh giá mức độ sâu sắc trong suy nghĩ của họ và liệu rằng họ có đủ tự tin
với những lý luận thuyết phục của mình hay không hay liên tục đổi hướng
nếu tôi giận dữ hay cau mày. Tôi cần biết liệu họ có thật sự thoải mái và
thẳng thắn khi thảo luận các vấn đề với tôi hay không.
Khi tôi giải thể Ban Quản lý (MC) trong tháng đầu tiên ở đây, đó chính
là lời tuyên bố dứt khoát rằng sẽ có những sự thay đổi lớn trong văn hóa
quản lý của IBM. Tuy nhiên, tôi vẫn cần một ủy ban quản lý cấp cao cùng
tôi quản lý và điều hành công ty, do vậy vào tháng Chín, tôi thành lập Ủy
ban Điều hành Tập đoàn, chỉ trong một đêm được đặt tên là “CEC” với 11
thành viên trong đó có tôi.
Dựa trên nghiên cứu của mình về hoạt động của Ủy ban Quản lý cũ, tôi
cũng thông báo về những hoạt động mà CEC sẽ không làm: không chấp
nhận sự ủy quyền trong việc giải quyết các vấn đề. Không tham gia mọi
buổi thuyết trình hay ra quyết định cho các đơn vị kinh doanh. Tâm điểm
hoạt động của Ủy ban này chỉ là các vấn đề liên quan đến chính sách có
ảnh hưởng đến tất cả các đơn vị.
Không mất quá nhiều thời gian để nền văn hóa của công ty chấp nhận
rằng CEC đã thay thế hoàn toàn MC và công ty đã tìm được nơi thể hiện
niềm tôn kính tối thượng. Tôi không bao giờ đánh giá việc có một vị trí
trong ủy ban này là một thành công lớn. Tuy nhiên, đôi lúc bạn phải hiểu
nhu cầu muốn thăng tiến của con người. Nếu tất cả những con người tài
năng của IBM muốn nỗ lực hơn để có một vị trí trong CEC, thì dù trong
hoàn cảnh nào tôi cũng đều chấp thuận.
Đồng thời, tôi cũng thành lập Hội đồng Quản lý Toàn cầu (WMC) để
khuyến khích sự kết nối giữa các đơn vị kinh doanh. WMC có 35 thành
viên và có kế hoạch gặp mặt từ bốn đến năm lần một năm trong phiên họp
