đoàn Mobil, gia nhập Hội đồng quản trị của chúng tôi năm 1995. Sau đó là
Juergen Dormann, chủ tịch của Hoechst AG, gia nhập Hội đồng quản trị
năm 1996. Minoru Makihara, chủ tịch Tập đoàn Mitsubishivà là một trong
những nhà lãnh đạo doanh nghiệp cấp cao nhất ở Nhật Bản, gia nhập tổ
chức của chúng tôi vào năm 1997; Ken Chenault, chủ tịch và giám đốc điều
hành (và sau đó trở thành chủ tịch kiêm CEO) của American Express vào
năm 1998, và Sidney Taurel, chủ tịch kiêm CEO của Eli Lilly và Company
gia nhập năm 2001.
Hội đồng quản trị đã trở thành một nhân tố quan trọng đóng góp vào sự
thành công của chúng tôi. Mạnh mẽ, tích cực và hiệu quả, Hội đồng quản
trị đã thực hiện các phương thức quản trị doanh nghiệp thống nhất theo
cách mà có thể đáp ứng được những chuẩn mực khắt khe nhất. Thực tế, vào
năm 1994, Hệ thống Nghỉ hưu của các Nhân viên khối Công thuộc
California (CalPERS), tổ chức có hội đồng quản trị quản lý một trong
những quỹ lương hưu lớn nhất thế giới, đã đánh giá rằng các hệ thống quản
trị của hội đồng quản trị IBM ở mức rất tốt. Kể từ đó, IBM nhận được rất
nhiều sự đánh giá đáng chú ý từ các tổ chức khác.
Giao tiếp với nhân viên
Cùng thời điểm chúng tôi tái cơ cấu hội đồng quản trị và hệ thống quản
lý cấp cao, chúng tôi cũng nhận ra sự cần thiết phải mở ra một kênh giao
tiếp rõ ràng và liên tục với các nhân viên IBM. Điều kiện thiết yếu cho
thành công của bất cứ một quá trình chuyển đổi doanh nghiệp nào là thừa
nhận công khai sự tồn tại của một cuộc khủng hoảng. Nếu các nhân viên
không tin về sự tồn tại của một cuộc khủng hoảng, họ sẽ không toàn tâm
toàn ý cống hiến - một yếu tố quan trọng tạo nên sự thay đổi. Không ai
muốn sự thay đổi. Cho dù bạn là một nhà quản lý cấp cao hay một nhân
viên mới học việc, sự thay đổi thể hiện sự thiếu đảm bảo, không ổn định và
có thể để lại những tác động tiêu cực.
