Do vậy, công việc của CEO là phải nhận định và truyền đạt lại thông tin
liên quan đến cuộc khủng hoảng đó, tính chất nghiêm trọng, sự khốc liệt, và
những tác động của nó. Một điều quan trọng nữa, CEO cũng phải có khả
năng đưa ra giải pháp chấm dứt khủng hoảng - một chiến lược mới, mô
hình công ty mới, văn hóa mới.
Tất cả những hành động này đòi hỏi sự tận tâm, nhiệt huyết cống hiến
của CEO trong việc truyền đạt, giao tiếp, và chia sẻ. Tôi tin rằng quá trình
chuyển đổi doanh nghiệp không thể diễn ra nếu không có sự tận tâm của
CEO trong việc thuyết phục và nói chuyện với hàng nghìn nhân viên bằng
những lời lẽ đơn giản, chân thật, có sức thuyết phục nhằm củng cố niềm tin
và hành động trong toàn công ty.
Đối với tôi, về mặt nào đó, điều này có nghĩa là “cướp lời” của giám đốc
các đơn vị kinh doanh, những người có khả năng tốt trong việc giao tiếp
với “nhân viên của mình” - để xác định các lĩnh vực ưu tiên, thể hiện ý kiến
và phẩm chất cá nhân của họ. Trong một số công ty, ở một thời điểm nào
đó, những hành động như vậy có thể là phù hợp - nhưng không phải ở IBM
vào thời điểm đầu những năm 1990. Đây là cuộc khủng hoảng mà tất cả
chúng tôi phải đương đầu. Chúng tôi cần hiểu ra rằng IBM là một doanh
nghiệp và được định hướng bởi một tư tưởng chặt chẽ, thống nhất. Người
duy nhất có thể truyền đạt điều đó là CEO - là tôi.
Những hoạt động giao tiếp này thật sự quan trọng với tôi trong những
ngày đầu. Thông điệp của tôi khá đơn giản. Tôi đứng trước tất cả nhân viên
IBM trên toàn thế giới, nhìn thẳng vào họ và nói: “Rõ ràng là, những hành
động chúng ta đang thực hiện không mang lại kết quả gì. Chúng ta bị lỗ 16
tỷ đô-la trong ba năm đầu. Từ năm 1985, hơn 175 nghìn nhân viên bị mất
việc. Giới truyền thông và các đối thủ cạnh tranh gọi chúng ta là một con
khủng long khổng lồ nhưng đã “hết thời”. Khách hàng của chúng ta không
hài lòng và rất tức giận. Chúng ta sẽ không tăng trưởng được như các đối
