vài phút, họ chuyển từ việc thảo luận có nên đấu thầu không sang mức giá
đấu thầu.
“Tốt rồi,” Roberts nói, “nếu quyết tâm làm, phải đảm bảo an toàn. Ta
phải sử dụng ít tiền mặt hơn rất nhiều so với những gì chúng ta đã công bố.
Vào thời điểm quyết định này, hội đồng quản trị sẽ không quá quan tâm đến
việc có thêm 3 hoặc 4 đô-la tiền mặt trong giá thầu. Họ sẽ chỉ quan tâm đến
giá cao hơn thôi…”
“Và nếu giá bỏ thầu sát sao,” Roberts tiếp tục, “chúng ta sẽ chiến
thắng.”
Họ dành nhiều giờ để hoàn thiện cấu trúc tài chính, lựa chọn phương án
an toàn bằng cách tăng lượng chứng khoán trả cổ tức bằng hiện vật (PIK),
và giảm lượng tiền mặt thực tế trả cho các cổ đông. Nhiều lần, Dick Beattie
thò đầu vào phòng, nét mặt lộ vẻ lo lắng. “Chết tiệt, cho tôi hồ sơ thầu đi,”
ông nói. “Hết giờ đến nơi rồi.”
“Đi đi, Dick,” Roberts mỉm cười nói. “Ông chỉ cần thay đổi vài con số
thôi. Chúng tôi sẽ chỉ cho ông.”
-
Chiều hôm đó, Peter Cohen triệu tập nhóm quản lý họp ở Shearson.
Mọi người đều có ý tưởng về mức giá thầu: Trợ lý của Johnson, Benevento
và Sage đưa ra con số khoảng 110 đô-la/cổ phiếu, nhưng như thường lệ,
không ai lắng nghe ý kiến của họ. Cohen và John Gutfreund mới là những
người có ý kiến quyết định.
Cohen cho biết anh ủng hộ giá thầu 102 đô-la, có thể là 103 đô-la. Cảnh
giác với kiểu đấu giá sít sao đến cùng, Gutfreund thực sự muốn giảm giá
thầu xuống mức 97, 98 đô-la. Cuối cùng, họ đi đến mức giá trung dung: 100
đô-la/cổ phiếu — chỉ đơn giản là nhắc lại mức giá đấu thầu trước đó - họ
cảm thấy như vậy sẽ là một cái tát vào mặt của hội đồng quản trị. Nhóm tin
rằng nên tăng giá lên một chút để khỏi làm mất mặt các giám đốc vì đã kéo
