• Chúng ta có học hỏi được gì từ việc suy nghĩ theo cách mới
không?
• Chúng ta có thể rút ra được những điểm tương đồng từ các lĩnh
vực không liên quan mà có thể tiếp tục gợi mở cho suy nghĩ của
chúng ta không?
Trong hoàn cảnh tốt đẹp thì nhà lãnh đạo và nhóm thường cởi
mở với loại quá trình này. Nếu không, chúng ta có thể đặt những câu
hỏi này cho chính mình và xen những câu trả lời của chúng ta vào
bất cứ cuộc đối thoại nào.
Những gì có vẻ là nguyên nhân của một vấn đề thường lại chỉ là
hiệu ứng của một vấn đề sâu sắc hơn. Chúng ta có thể sử dụng
“quy tắc năm câu hỏi tại sao” để đi đến tận nguồn gốc của vấn
đề, liên tục hỏi tại sao cho đến khi một lý do cơ bản được phát hiện
ra:
• Tại sao điều đó lại xảy ra?
• Tại sao việc đó lại như vậy?
• Tại sao việc đó lại sẽ là như vậy?
• Tại sao đáng lẽ ra phải như vậy?
• Tại sao chúng ta không phát hiện ra điều đó sớm hơn?
Công cuộc lãnh đạo đòi hỏi phải đưa ra những quyết định khó
khăn với dữ liệu không đầy đủ. Đến lúc người thừa hành phải ngừng
đặt câu hỏi và đưa ra các lựa chọn cụ thể. Tùy thuộc vào tính cấp
bách của tình hình, điều này có thể xảy ra trong vài phút hoặc cũng
có thể trong vài tháng. Cần có sự toàn tâm để làm theo “quy tắc ba
lựa chọn”:
