hành can đảm có thể cần phải thách thức. Các nhà lãnh đạo mới
được bổ nhiệm vào cương vị mới đương nhiên cần có sự trợ giúp đặc
biệt từ những người cấp dưới đã làm việc cho tổ chức lâu hơn và hiểu
rõ các đặc điểm của nó. Tuy nhiên, đôi khi có thể có một hiện tượng
đặc biệt, đòi hỏi cả sự hỗ trợ và thách thức ngay từ sớm.
Khi các nhà lãnh đạo đột nhiên được nâng lên vị trí cao – được
thăng chức, bổ nhiệm, hoặc được bầu vào vị trí cấp cao – một sự
thay đổi đột ngột có thể xảy ra. Họ được chuyển sang một thực tế
khác, ở đó, họ tin rằng họ nên hành động và được đối xử theo cách
khác. Khi các nhà lãnh đạo mới được thăng chức, họ chưa quen với
trải nghiệm này, và họ dò dẫm trong những góc sâu của tâm trí hòng
tìm kiếm các mô hình hướng dẫn hành vi của mình. Các mô hình mà
họ tiếp cận có thể thực tế hay rời rạc, hoặc thậm chí là ảo tưởng. Vì
thiếu một mô hình thực tế, nên họ có thể vô thức đặt hành vi của
mình trên nền các mô hình bị lỗi hoặc không thích hợp.
Ví dụ, một thành viên mới được bầu vào Quốc hội Mỹ đang
hành xử một cách sáo mòn với các nhân viên của mình. Khi bị thách
thức về hành vi này trong một chương trình tập huấn cho lãnh đạo,
ông ta bắt đầu nhận thức được rằng mình đã hành động giống
như những người anh hùng vĩ đại trong đảng của mình, những người
đã được bầu vào Quốc hội từ nhiều thập kỷ.
Sử dụng các mô hình hành vi không phù hợp có thể tạo ra một
bầu không khí bất ổn mà trong đó các nhà lãnh đạo mới có vẻ như
đột ngột thay đổi và bắt đầu hành động khác đi, thường là chuyên
quyền, độc đoán. Thậm chí, họ có thể trở nên xa rời cả những người
đã từng giúp họ có được vị trí mới. Dường như quyền lực đã “ăn sâu
vào đầu óc họ”.
Nếu điều này xảy ra, và chúng ta đứng bên nhà lãnh đạo với tư
cách là một người ủng hộ hay một người bạn học cũ, chúng ta cần
