Mặc dù rất xấu hổ về hành vi mất kiểm soát này, tôi vẫn thường
rất phòng thủ khi có bất cứ ai gợi ra rằng việc đó là sai trái.
Cuối cùng, hành vi này đã gây ra vấn đề đủ nghiêm trọng trong
cuộc sống nghề nghiệp cũng như đời sống cá nhân của tôi, và đủ
sai lệch với hệ thống giá trị cơ bản của tôi. Nhờ đó, tôi đã đạt được
một số thành công trong việc sửa đổi nó. Nhưng khi hiệu quả công
việc của tổ chức sụt giảm, trụ sở chính lại chất vấn liệu tôi có yếu
đuối đi không! Chỉ sau khi rời khỏi nền văn hóa này và tham gia
một tổ chức khác, tổ chức này không tha thứ cho các hành vi cư xử thô
bạo và giới thiệu cho tôi các mô hình thành công khác, tôi mới có thể
thực sự biến đổi tính xấu đó trong cuộc sống nghề nghiệp của
mình.
Mặc dù chương này tập trung vào hành vi cá nhân cần phải
chuyển đổi, nhưng quả thật là đôi khi nhu cầu chuyển đổi cá nhân và
tổ chức lại đi liền với nhau. Những đặc điểm của nhu cầu này tăng
cường sức mạnh cho nhu cầu kia. Ví dụ, một nhà lãnh đạo doanh
nghiệp có một tầm nhìn mạnh mẽ với cá tính đầy sức thuyết phục
chắc chắn sẽ có khả năng chinh phục các cổ đông, giám đốc và
nhân viên cao cấp – những người mong muốn được hưởng thành
công do nhà lãnh đạo này tạo ra. Kỳ vọng tăng cao và sự thưởng công
hào phóng được đề ra trong hệ thống nhằm khuyến khích những
thành tựu rực rỡ về tài chính. Thành công càng lớn sẽ càng có ít sự
chất vấn về các phương pháp để đạt được thành công. Thái độ
“đừng có được voi đòi tiên” leo thang. Bất kỳ khiếm khuyết nào
mà một nhà lãnh đạo có thể có – thích hoành tráng, khả năng tích
hợp các hoạt động cần thiết kém, thiếu quan tâm đến khía cạnh
tinh vi của pháp luật – đều bị hệ thống bỏ qua và thường được khen
ngợi, củng cố. Điều này sẽ loại bỏ tất cả những động lực hiển hiện
đối với sự chuyển đổi và làm cho trầm trọng hơn nguy cơ nhà lãnh
đạo sẽ tiếp tục hành xử theo những cách có vấn đề sâu sắc. Để
