chuyển đổi có thể xảy ra, cả nhà lãnh đạo và hệ thống đều cần phải
tham gia vào nỗ lực này.
Tương tự như vậy, một tổ chức rất cần chuyển từ một nền văn
hóa quan liêu mệnh lệnh và điều khiển tập trung sang môi trường
phân quyền, chấp nhận rủi ro, định hướng phục vụ. Tuy nhiên, tổ
chức không thể tạo ra sự thay đổi hiệu quả nếu các nhà lãnh đạo của
nó không giải quyết nhu cầu kiểm soát quá cao của họ. Sự chuyển
đổi cần phải được kích thích ở cả hai khía cạnh.
Có thể định hướng sự chuyển đổi theo mục tiêu hay theo quá trình
– ví dụ, để xóa bỏ tác động mà lề thói của tổ chức đã ảnh hưởng lên
môi trường làm việc; hoặc nhằm cải thiện cách thức các nhà lãnh đạo
lôi cuốn những người khác vào quá trình ra quyết định. Đôi khi, có
thể là cả hai.
Thông thường, các nhà lãnh đạo sẽ không đủ động lực để tham gia
vào công việc khó khăn là thay đổi hành vi của họ nếu họ chưa trải
qua một cuộc khủng hoảng do hành vi của chính họ gây ra. Khi đó
thiệt hại thường rất lớn. Một số người tin rằng, động lực để chuyển
đổi không thể được phát triển nếu thiếu một cuộc khủng hoảng.
Quan điểm của tôi là, vai trò của những người thừa hành can đảm là
chặn trước cuộc khủng hoảng đó bằng cách thuyết phục nhà lãnh
đạo tham gia vào sự chuyển đổi trước khi có khủng hoảng.
Khi phải làm việc với một nhà lãnh đạo ngoan cố, triển vọng
chuyển đổi có thể dường như vô vọng; nhà lãnh đạo có thể có vẻ khó
tiếp cận chủ đề này, còn những nỗ lực của chúng ta có thể gây ra
phản ứng dữ dội và làm cho tình hình trầm trọng thêm.
Xung quanh nhà lãnh đạo có thể có rất nhiều các cố vấn,
những người mà túi tiền sẽ được hưởng lợi lớn nếu nhà lãnh đạo
không thay đổi hiện trạng. Họ có thể tấn công người đang đấu
