Đặc biệt là, nếu một nhà lãnh đạo nổi giận hoặc mất tinh thần
khi bị chỉ trích, có lẽ sẽ hiệu quả hơn nếu phản ánh lại với vị ấy về
những khó khăn đến từ những người khác, trước khi khiến vị ấy
đối diện với phần đóng góp của chính mình vào tình trạng đó. Việc
phản ánh bao gồm diễn giải sự thất vọng của nhà lãnh đạo và
truyền đạt lại điều đó với vị ấy theo cách thể hiện rằng vị ấy đã
được lắng nghe, thông cảm và phản ánh được hình ảnh bản thân của
họ, sao cho họ cảm thấy được thấu hiểu và đánh giá cao. Ví dụ:
“Tôi thấy rằng bà đang cố gắng rất nhiều để kết nối một
nhóm hạng nhất, có thể cung cấp dịch vụ tốt nhất. Chắc là bà vô
cùng thất vọng khi nhận thấy không phải tất cả nhân viên của bà
đều hiểu được ý tưởng này.”
Một khi nhà lãnh đạo cảm thấy được thấu hiểu, người thừa hành
có thể đề nghị xem xét kỹ lưỡng các hệ thống của tổ chức để tìm
được đến vấn đề gốc rễ. Việc rà soát lại các hệ thống ít khi có vẻ
đe dọa. Một nhà lãnh đạo thất vọng với hiệu suất làm việc của đội
ngũ nhân viên thường cởi mở với một đề nghị như vậy, và thực sự
nghĩ rằng có vấn đề “ở kia” chứ không phải “ở đây”.
Theo quan điểm hệ thống thì, trình độ lãnh đạo tốt và khả năng
phò tá giỏi đều là một phần của cùng một hệ thống. Mặc dù các
nhà lãnh đạo có lẽ chưa thể lắng nghe một cách thấu đáo rằng xem
xét lại một hệ thống sẽ bao gồm việc kiểm tra vai trò của chính
mình trong hệ thống đó, họ vẫn cần phải được chỉ dẫn tóm tắt về
điều này, vì cả lý do đạo đức lẫn lý do thực tế. Việc các nhà lãnh đạo
chấp nhận rằng có lẽ họ có liên quan đến các vấn đề về hiệu
suất làm việc sẽ mở ra cánh cửa để họ xem xét lại phong cách lãnh
đạo và ảnh hưởng của mình. Nếu nhà lãnh đạo thực sự là nguyên
nhân chính của những rối loạn chức năng trong hệ thống, thì điều
này sẽ nổi lên trong quá trình xem xét. Tất nhiên, người thừa hành
