cũng phải sẵn sàng tìm hiểu xem mình đã đóng góp những gì vào cái
hệ thống đang bị rối loạn đó.
Bất cứ ai tiến hành cuộc xem xét này cũng sẽ cần phải đương
đầu với cả nhà lãnh đạo và những người cấp dưới về vai trò của họ
trong việc gây ra các rối loạn. Thông điệp tương tự cũng được áp
dụng như trong phần thảo luận “Người thừa hành là chất xúc tác”:
để tạo ra động lực cho thay đổi, cuộc đối đầu cần truyền đạt rõ
ràng về mức độ cảm xúc của nhóm trước hành vi và những thông lệ
được phát hiện trong quá trình xem xét.
PHỦ NHẬN VÀ BIỆN MINH CHO HÀNH VI
Rào cản lớn nhất đối với việc thay đổi hành vi không phù hợp là
phủ nhận hoặc biện minh cho hành vi đó. Những nhà lãnh đạo có xu
hướng đánh giá thấp tầm quan trọng của hành vi phá hoại của họ
thường dựa trên lập luận rằng, cho đến bây giờ nó vẫn không ngăn
cản họ đạt được thành công.
Tuy nhiên, thông thường thì trước đây nhà lãnh đạo thành công là
nhờ dạng thức ít cực đoan hơn và đúng chức năng hơn của chính hành
vi này, hoặc vì một đặc điểm nào đó khác được sử dụng cùng với hành
vi phá hoại đó. Thói hư tật xấu và đức hạnh là những phần mở rộng
của cùng một phẩm chất cơ bản. Nếu những người thừa hành can
đảm có thể giúp đỡ một nhà lãnh đạo phân biệt giữa hành vi tiêu cực
với đức tính tốt có liên quan và có thể khẳng định tầm quan trọng
của đức tính đó, thì họ có thể khiến cho nhà lãnh đạo cởi mở với sự
thay đổi:
“Anh đã luôn luôn truyền cảm hứng cho mọi người bằng tầm
nhìn rõ ràng về một tương lai tươi sáng hơn, và chỉ cho họ cách để
cải thiện cuộc sống của mình. Những gì anh đang làm bây giờ khác
đi mất rồi, bởi vì anh đang làm cho mọi người hiểu lầm rằng
