với phản ứng của nhà lãnh đạo, cũng như sự khó chịu mà phản ứng đó
có thể gây ra cho chúng ta, nếu chúng ta định tạo ra một mối quan
hệ chuyển đổi hiệu quả.
Để sự chuyển đổi có thể xảy ra, các quy tắc trong mối quan hệ
cũng cần phải thay đổi. Chúng ta không thể cảm thông ở mức độ hời
hợt. Chúng ta cần phải cởi mở và chấp nhận rủi ro. Chúng ta không
thể yêu cầu một nhà lãnh đạo thay đổi hành vi không đúng đắn và
đồng thời che giấu nó. Khi mời một nhà lãnh đạo tham gia vào một
quá trình thay đổi, chúng ta phải sẵn sàng xem cái gì ẩn chứa bên
dưới phần nổi của tảng băng trôi, cũng như trải nghiệm nó. Chúng ta
cần phải làm việc này như những người trưởng thành giàu lòng trắc
ẩ
n, những người có quyền và có lựa chọn trong mối quan hệ này,
những người đang đề nghị tìm hiểu toàn thể con người, chứ không
phải như những đứa trẻ chỉ được thấy khía cạnh yêu chiều của bố
mẹ.
Nếu các nhà lãnh đạo kịch liệt không đồng ý với đánh giá của
chúng ta, điều đó cũng không có nghĩa là chúng ta đã thất bại. Có
thể, chúng ta đã bắt đầu một quá trình mà trong đó các nhà lãnh
đạo hỏi: “Tại sao tôi lại nhận được những phản ứng này từ mọi người?”
Đương đầu với các nhà lãnh đạo không có nghĩa là nhất định
khiến họ phải nhìn thấy những gì chúng ta thấy về họ. Chúng ta
có thể chỉ nhận thức được một phần của bức tranh, hoặc chỉ nhìn
nhận đúng được phần nào. Những người khác sẽ cảm nhận được các
phần khác, như trong câu chuyện ngụ ngôn mỗi người mù chỉ mô tả
được một phần của con voi mà họ sờ thấy.
Chúng ta không thể để cho nhà lãnh đạo tránh né những gì chúng
ta nhận thức được. Chúng ta có thể cần phải nhấn mạnh quan điểm
của mình, nhưng hãy biết dừng lại khi nhà lãnh đạo bắt đầu nhận
được thông điệp rằng, một điều gì đó về hành vi của vị ấy là
không ổn và cần chú ý. Tới lúc đó, chúng ta phải tôn trọng khả năng
