• Thừa nhận những thay đổi nhỏ và tích cực sẽ xây dựng nên sự tự
tin về chính thay đổi và những lợi ích mà sự thay đổi mang lại.
Bác bỏ là cần thiết những khi thích hợp, nhưng chúng ta phải
làm cho họ tin rằng, chúng ta thậm chí còn nhận biết và thừa nhận
sự cải thiện của họ nhanh hơn thế.
ĐỐI PHÓ VỚI HÀNH VI TÁI DIỄN
Khi một nhà lãnh đạo làm quá ít những điều đúng đắn và lại
liên tục có quá nhiều hành vi vi phạm, thì cả việc bác bỏ lẫn các cơ
chế đối phó với nó đều là cần thiết.
Chúng ta sẽ thấy chính mình được chuẩn bị tốt hơn để đưa ra
thông tin phản hồi về sự không đúng đắn nếu chúng ta có được
thỏa thuận của nhà lãnh đạo về vai trò của mình:
“Liệu có ích gì không nếu tôi đề cập đến nó khi thấy anh lại
đang làm điều này?”
Nếu về mặt nhận thức, các nhà lãnh đạo nhất trí rằng thay đổi
đó là quan trọng, nhưng vì bất cứ lý do gì mà họ không thực sự thay
đổi thì họ nên cởi mở với nhóm đang xây dựng các cơ chế đối phó
nhằm giảm thiểu ảnh hưởng từ hành vi của họ. Cơ chế đối phó
kết hợp các cách thức trao quyền cho nhóm để hành xử hợp lý với
các hậu quả thể hiện sai lầm trong hành vi gây hại của nhà lãnh đạo.
Ví dụ:
• Nếu nhà lãnh đạo thường xuyên đi làm lúc 10 giờ sáng, vị ấy sẽ
không yêu cầu những nhân viên đi làm từ 8 giờ sáng phải ở lại làm
việc hỗ trợ vào các buổi tối.
• Nếu nhà lãnh đạo để cho kênh thông tin cần có chữ ký của
mình bị tắc nghẽn, thì sau ba ngày, nhân viên sẽ được quyền lấy
