lại giấy tờ trên bàn làm việc của vị ấy và ký thay.
• Nếu nhà lãnh đạo la mắng và sỉ vả nhân viên, họ sẽ đứng dậy
và bỏ đi cho đến khi vị ấy tự chủ trở lại.
• Nếu nhà lãnh đạo chủ trì các cuộc họp, vị ấy sẽ phải bỏ năm đô
la vào quỹ chung mỗi lần đưa ra một tuyên bố làm cắt ngang
thông tin đầu vào của nhóm, bất cứ ai trong nhóm khi cắt lời
người khác cũng phải làm như vậy.
Những hậu quả đã được nhất trí sẽ loại bỏ quá trình phản hồi
thông tin ở cấp độ lời nói và đặt nó vào cấp độ hành động. Điều
này là quan trọng, vì một người thừa hành có thể không muốn bị
người khác cho là khó tính khi liên tục cằn nhằn về các hành vi tái
diễn.
Nhận thức được rằng các hành vi đều có hậu quả đi kèm là một
yếu tố quan trọng trong quá trình chuyển đổi. Các hậu quả tự đặt ra
sẽ cho các nhà lãnh đạo một chút ý niệm về những hậu quả công
khai khắc nghiệt hơn có thể xảy ra nếu hành vi của họ không thay
đổi. Và các cơ chế ứng phó nói trên cho phép những người thừa hành
quan tâm đến nhu cầu của họ và nhu cầu của tổ chức, trong khi
các nhà lãnh đạo nỗ lực để cải thiện.
NHỮNG KỲ VỌNG THỰC TẾ
Nguồn gốc của các thái độ và hành vi mà chúng ta tìm cố
gắng thay đổi có thể đã được gieo trong ký ức của cơ thể, được hình
thành từ lâu trước khi chúng ta tập đi xe đạp, và chúng có thể tồn tại
rất lâu dài. Chúng ta sẽ giữ được tinh thần hỗ trợ nếu ghi nhớ một
số điều sau về nỗ lực chuyển đổi:
• Đừng mong đợi các câu trả lời hoàn hảo; các nhà lãnh đạo không
hoàn hảo hơn chúng ta.
