ra nhiều sự chống đối khi cố gắng đưa thông điệp lên cấp cao
hơn.
Trong một số trường hợp, chưa hề có một nhóm thích hợp để
đấu tranh cho vấn đề này. Và ở trường hợp này, hành động của
người thừa hành can đảm sẽ trùng khớp với hành động của người lãnh
đạo đồng cấp khi bạn khuyến khích lập ra một nhóm như vậy.
Hầu hết các nhà lãnh đạo sẽ là người hỗ trợ và đánh giá cao những
nỗ lực này nếu họ cảm thấy điều đó đang được thực hiện với niềm
tin tốt đẹp.
Các nhóm này sẽ tận dụng mọi lợi thế của diễn đàn mà họ có để
sẵn sàng báo cáo lên hệ thống các cấp lãnh đạo. Lẽ dĩ nhiên, việc
trình bày phải có tác động tỷ lệ thuận với tầm quan trọng của thông
điệp. Hàng ngày, các nhà lãnh đạo cấp cao duyệt qua rất nhiều chỉ
thị, hướng dẫn. Một thứ “ngôn ngữ của công ty” chuyên nghiệp, quen
thuộc và đáng mong đợi được ra đời. Đối với nhiều thông điệp, cách
tiếp cận này đã là đủ vì nó không phục vụ nhà lãnh đạo, tổ chức, hoặc
người phát đi thông điệp để thổi phồng tầm quan trọng của vấn
đề. Tuy nhiên, nếu là nguy cơ hoặc cơ hội thực sự quan trọng bậc
nhất, việc sử dụng giọng điệu đã điều chỉnh của công ty có thể làm
giảm giá trị của thông điệp một cách tai hại.
Thách thức của việc truyền đạt rủi ro hay cơ hội lên cấp trên
thông qua các kênh là: thông tin bị nhạt dần khi qua những người
trung gian. Ngược lại, một cuộc gặp mặt cấp cao lại là dịp truyền
trực tiếp mức độ quan trọng của rủi ro hoặc tiềm năng của cơ hội.
Và vào thời cơ này, những người thừa hành can đảm phải để cho
tiếng nói đích thực và mạnh mẽ của mình xuyên qua các tầng quy
tắc nội bộ tới thẳng cấp có thẩm quyền; và tiếng nói “không gây
sóng gió” này được mong đợi ở đa phần văn hóa tổ chức.
