Đôi khi có những diễn đàn khác không phải do chúng ta tạo ra mà
chúng tự hiện diện. Các nhà lãnh đạo thường tiếp cận tổ chức định
kỳ thông qua các cuộc họp toàn thể tại “phòng họp lớn” để cung cấp
thông tin, chấm dứt các mối quan ngại hoặc tìm kiếm cho được
chiến lược mới. Hoặc họ có thể mời các nhóm khoảng một, hai chục
nhân viên đi ăn trưa mà không có các nhà quản lý cấp trung gian
nhằm mục đích nhận biết thực tế những gì đang xảy ra trong tổ
chức.
Tại những kiểu cuộc họp bỏ qua cấp trung gian này, hai thái cực
phản tác dụng có thể xảy ra. Ở một thái cực, các nhân viên chỉ ngồi
khoanh tay mà không lên tiếng về các mối quan ngại của mình
đối với tổ chức. Ở thái cực còn lại, sự thông thoáng mạnh sẽ tạo ra
một môi trường thù địch, trong đó các nhà lãnh đạo trở nên phòng
thủ và không muốn nhận các thông điệp. Xét cả hai trường hợp, cơ
hội để nói với nhóm lãnh đạo cao nhất đều bị phung phí.
Nếu có sự im lặng tập thể, hành động hiệu quả nhất mà người
thừa hành can đảm có thể làm là nói thẳng về phản ứng này để tạo ra
sự trao đổi có ý nghĩa:
“Tôi biết rằng nhiều người trong chúng ta có những quan điểm
quan trọng song không cảm thấy thoải mái khi trình bày chúng. Tôi
tin rằng các nhà lãnh đạo của chúng ta đang ở đây, với thiện ý, đều
muốn tìm hiểu những gì đang kìm hãm tổ chức. Vì vậy, tôi sẽ thẳng
thắn, và tôi khuyến khích các đồng nghiệp của mình cũng thẳng
thắn.”
Một tuyên bố như vậy, được tiếp nối bằng những nhận xét
trực tiếp, thẳng thắn và những khuyến nghị mang tính xây dựng,
sẽ tạo nên tinh thần chung và tiêu chuẩn cho người khác noi theo,
đồng thời đặt các nhà lãnh đạo vào trạng thái chú ý lắng nghe để
thắp sáng niềm tin đối với thiện ý của họ.
