Họ tiếp nhận thông tin của nhân viên ra sao? Họ chăm chú lắng
nghe, hay ngắt lời và đe dọa nhân viên? Họ thực hiện bất cứ điều
có ý nghĩa nào để hành động và theo dõi vấn đề này? Họ có tiến
hành việc đó theo cách không gây ám ảnh cho nhân viên không? Họ
có đặt ra câu hỏi sâu xa hơn rằng bản thân họ có thể đang góp phần
vào vấn đề này như thế nào không? Họ có tìm kiếm các ý tưởng
của nhân viên về những vấn đề khác có thể ảnh hưởng đến tổ
chức không? Và cho dù nhân viên cảm thấy cuộc tiếp xúc với nhà
lãnh đạo tốt đẹp hay chán nản, hữu ích hay vô ích, thì mọi lời đã nói
ra cũng sẽ lan truyền trong cả tổ chức.
Là một nhà lãnh đạo, đừng phạm sai lầm kiểu cứ nói rằng bạn
có một chính sách cởi mở cho có đủ chức năng. Liều thuốc thử tốt
nhất chính là xem nhân viên có thực sự đến gặp bạn cùng với các
vấn đề hắc búa về hành vi của doanh nghiệp, hoặc hành vi hay
chính sách của bạn hay không.
Nếu bạn hiếm khi nhận được yêu cầu sử dụng chính sách cởi
mở từ nhân viên, thì điều này thường có nghĩa rằng những nhân
tố cản trở đang lớn hơn những lợi ích rõ ràng của việc phát huy sử
dụng chính sách đó. Và nếu bạn hiểu được giá trị của việc bồi dưỡng
những người thừa hành can đảm, thì bạn cần xem xét đó có thể là
những nhân tố nào. Bạn có thể làm điều này như thế nào?
• Ghi lại vào lịch làm việc thời gian của buổi gặp gỡ cởi mở, và thúc
đẩy thực tế. Nếu hoạt động này không được sử dụng nhiều, hãy
tìm hiểu nguyên nhân.
• Hỏi riêng lẻ nhân viên xem có phải bạn đã thực hiện bất cứ
điều gì ngăn cản họ không sử dụng chính sách cởi mở hay không, cố
gắng khuyến khích họ đưa ra câu trả lời cụ thể.
