thiết, phải giúp họ điều chỉnh các hành động của họ, cũng giống
như họ phải hỗ trợ và giúp chúng ta điều chỉnh những hành động
của chúng ta. Đây là mối quan hệ đối tác. Cả hai bên đều phải chủ
động. Nếu chúng ta có những người thừa hành là đối tác của các
nhà lãnh đạo, thì chúng ta sẽ không có các nhà lãnh đạo bạo chúa.
Sự lãnh đạo có thể là không chính thức và rải đều trong khắp tổ
chức. Tuy nhiên, cương vị lãnh đạo chính thức, có trách nhiệm và
thẩm quyền cuối cùng thường được trao cho một nhà lãnh đạo được
bầu, hoặc được bổ nhiệm, hoặc tự công bố, hoặc trao cho một nhóm
nhỏ. Ở các thái cực, các nhà lãnh đạo chính thức của một nhóm có thể
là những người khôn ngoan hay kiêu ngạo, là những người phụng sự
hay kẻ ăn bám, là những người nhìn xa trông rộng hay kẻ mị dân.
Thông thường hơn, các nhà lãnh đạo là một sự pha trộn phong phú
của các điểm mạnh và điểm yếu, của các phẩm chất làm tăng thêm
hay giảm bớt giá trị, và có khả năng cả hai khía cạnh nhân cách đều
phát triển khi họ nắm giữ một vị trí lãnh đạo. Phẩm chất và lòng
can đảm của những người thừa hành sẽ tác động đến việc phẩm
chất nào của nhà lãnh đạo sẽ phát triển.
Nếu chúng ta biết khuếch đại các điểm mạnh và điều chỉnh
các điểm yếu của nhà lãnh đạo, thì chúng ta là những chiếc máy
cắt đá quý của lãnh đạo để phát huy hết độ sáng chói của nó. Nếu
chúng ta khuếch đại những điểm yếu của các nhà lãnh đạo, thì
chúng ta có thể làm rõ thêm các vết xước của họ, và những vết xước
này có thể trở thành những vết nứt nghiêm trọng. Những người thừa
hành ở kề cận nhà lãnh đạo có một trách nhiệm rất quan trọng; họ
góp phần đáng kể vào việc hình thành nên bản sắc và những kết
quả trong nhiệm kỳ của nhà lãnh đạo đó.
Nghệ thuật thừa hành có đầy đủ các nghịch lý:
