đơn giản chỉ muốn họ chú ý đến việc cần khắc phục. Song, họ lại
trở nên phòng thủ.
Và bây giờ, khi đã ở vị trí nắm giữ quyền lực chính thức, nếu
bạn phản ứng kiểu phòng thủ như thế thì bạn không thể biết được
thêm các chi tiết của vấn đề này, hoặc bất kỳ thông tin phản hồi
nào mà người khác có thể muốn nói cho bạn. Vì vậy, chúng ta có thể
kết luận như sau:
Điều kiện tiên quyết của người lãnh đạo tốt
là gạt sang một bên các cảm xúc, tuyên bố và
hành vi mang tính phòng thủ tự nhiên, và thể
hiện sự quan tâm chân thành đến những người
muốn nói cho bạn biết những thông tin phản hồi quan
trọng.
Đây là yếu tố then chốt để phát triển khả năng lãnh đạo và khả
năng phò tá mang tầm đẳng cấp thế giới tới. Và điều đó cực kỳ
quan trọng.
Cuối cùng, bạn phải chứng tỏ việc sẵn sàng đáp lại thông tin phản
hồi. Việc nhân viên phải chịu rủi ro khi cung cấp cho bạn thông tin
phản hồi quan trọng về các vấn đề nhạy cảm, cho dù họ không
bao giờ nghĩ tới điều đó, là chuyện không được phép xảy ra. Bạn có
thể hoặc không thể chấp nhận hay hành động dựa trên thông tin
phản hồi đó, nhưng bạn cần chứng tỏ rằng bạn luôn sẵn sàng đáp
lại nó. Dưới đây là ví dụ về một số cấp độ khác nhau của sự sẵn
sàng đáp lại:
“Tôi đã suy nghĩ kỹ về những gì anh nói với tôi hôm trước, và tôi
sẽ không hành động vì những lý do sau... Nhưng tôi đánh giá cao việc
anh nhắc tôi chú ý đến việc này, và tôi hy vọng anh sẽ làm như vậy
nếu nó có vẻ vẫn còn là vấn đề.”
