chính họ mà họ không biết đến. Và như vậy, phàn nàn thành ra
được chấp nhận ở văn hóa công ty, thay thế cho những đối thoại
can đảm, trung thực và có hiệu quả. Trên thực tế, bản thân các nhà
lãnh đạo có thể cũng tham gia vào hành vi này khi họ phàn nàn về
nhân viên cấp cao với nhau, và do đó, tạo nên sắc thái cho hành vi
này. Khi các thành viên trong nhóm đưa lời phàn nàn về nhau tới
nhà lãnh đạo, thì một sai lầm thường mắc là các nhà lãnh đạo lại
lắng nghe những lời phàn nàn đó, vô hình chung họ đã thông đồng
với thói văn hóa bất thường kia. Để tránh phạm sai lầm, trong hầu
hết các trường hợp, tốt hơn là nhà lãnh đạo nên nói một câu đại loại
như thế này:
“Chuyện này có vẻ quan trọng. Chúng ta hãy mời _ [đối tượng
cần nghe phàn nàn] đến đây và nói về chuyện này một cách thẳng
thắn.”
Nếu có thể, hãy mời cả một số người khác đến ngay lúc đó, và
trình bày vấn đề như là một vấn đề về nhận thức, không phải
về lập luận. Đây là một quy trình khách quan. Phàn nàn vốn là sự
giải thích ý định và hành vi của người khác, hay đôi khi là sự đánh giá
về năng lực của người khác. Quá trình này cố gắng biến sự phàn
nàn thành một cuộc trao đổi thông tin về những gì đã thực sự xảy ra
cũng như lý do tại sao phải thực hiện những hành động đó. Thông
thường, cơ sở để phàn nàn sẽ biến mất khi hai bên đều có đầy đủ
thông tin. Và khi đó, tình thế sẽ trở thành một kinh nghiệm cần học
hỏi cho mỗi bên hoặc cả đôi bên, hay để làm rõ các bước giải quyết
cần thiết tiếp theo. Nhà lãnh đạo có thể đặt câu hỏi với một trong
hai bên như thế này:
“_ [người phàn nàn] có quan ngại rằng, hình như anh đã __. Anh
có thể cho chúng tôi biết tình hình và những gì anh đã làm để chúng
tôi có thể hiểu rõ hơn không?”
