trí cao hơn cũng có thể thiếu lòng can đảm trong các mối quan hệ
với chúng ta.
Những người thừa hành can đảm sẽ tìm cách khiến nhà lãnh đạo
bộc lộ suy nghĩ của mình, bất chấp sự khó xử có thể có ở cả hai bên:
“Chúng ta đã làm việc cùng nhau được sáu tháng rồi. Anh có thể
đưa ra thông tin phản hồi về hiệu suất và phong cách làm việc của
tôi không?”
“Không ai có thể làm mọi thứ một cách hoàn hảo. Tôi nên cải thiện
những gì để có thể làm công việc này tốt hơn?”
Nếu nhận được phản hồi tiêu cực, dù có mong manh đến đâu,
chúng ta cũng nên khuyến khích việc đó với những tuyên bố như
thế này:
“Thật hữu ích khi tôi biết được như vậy – anh có thể cho tôi biết
thêm về điều đó được không?”
Nếu nhà lãnh đạo đang thử nghiệm để biết chúng ta có thực sự
muốn nghe điều này hay không, việc đó sẽ khích lệ họ. Một khi tinh
thần giao tiếp cởi mở được thiết lập, một người thừa hành can đảm
sẽ tiếp tục thăm dò:
“Anh có quan tâm về bất kỳ khía cạnh nào nữa trong hiệu suất
làm việc của tôi không, có thể ở mức độ cơ bản hơn chẳng hạn?”
Nếu có thể duy trì sự quan tâm và tránh trở nên phòng thủ,
chúng ta có thể biết được những điều rất quan trọng về chính
mình và nhà lãnh đạo. Chúng ta nên yêu cầu được làm rõ và cho ví
dụ cho đến khi biết rõ về những thay đổi mà nhà lãnh đạo mong
muốn.
