• Có đủ thời gian được lên lịch cho các hoạt động này không và nó
có được bảo vệ chu đáo không?
• Những hoạt động nào gây tổn hại lớn nhất cho sự sáng tạo và
tính khí của nhà lãnh đạo?
• Làm thế nào để các hoạt động tiêu hao năng lượng được giảm
thiểu, hoặc được chuẩn bị để giảm nhẹ tổn hại mà chúng gây ra?
• Chúng ta có thể tổ chức như thế nào để nhà lãnh đạo tập trung
nhiều hơn vào các hoạt động mang lại lợi ích lớn?
• Những trách nhiệm nào nhà lãnh đạo vẫn thường đảm đương mà
bây giờ nên ủy thác cho người khác?
• Những hoạt động nào là chính yếu đối với vai trò của nhà lãnh
đạo, không nên ủy thác mà cần được hỗ trợ tốt hơn?
Nếu áp lực bên trong đang thôi thúc nhà lãnh đạo làm “quá
nhiều”, chúng ta phải nhắc họ về những hậu quả sẽ phải đương
đầu. Nếu nhà lãnh đạo quản lý kiểu vi mô, chúng ta phải thách thức
để họ biết tin tưởng nhân viên. Với một người quản lý kiểu vi mô,
chúng ta nên tránh bị sa lầy vào lối mòn của việc không tham dự
vào các việc quá chi tiết với tâm lý “bởi vì sếp thế nào cũng sẽ thay
đổi nó.” Điều này sẽ củng cố niềm tin của nhà lãnh đạo rằng họ
phải “làm tất cả mọi thứ” và góp phần vào cái hình xoắn ốc đi
xuống của tình trạng quá tải và mệt mỏi.
Người thừa hành can đảm sẵn sàng làm cho nhà lãnh đạo khuây
khỏa cũng như đối đầu với họ, sẵn sàng nhận thêm trách nhiệm
giúp làm yên lòng nhà lãnh đạo, hoặc để bắt đầu đối thoại và giúp
nhà lãnh đạo tự kiểm tra sự đóng góp của chính mình vào tình trạng
quá tải đó.
