CÁNH TAY TRÁI CỦA SẾP - Trang 289

mạnh mẽ bằng và bị mắc kẹt với các chi phí không phân hóa được khi bán
máy tính không phân hóa được. Chúng tôi tin rằng hiểu biết này là một phụ
lục hữu ích cho quan điểm ban đầu của giáo sư Michael Porter rằng có hai
loại chiến lược khả thi – khác biệt hóa và chi phí thấp (Michael Porter,
Competitive Strategy [New York: Free Press, 1980]). Nghiên cứu về phá vỡ
bổ sung một phương diện động lực cho công trình của Porter. Về cơ bản,
một chiến lược chi phí thấp chỉ mang lại lợi nhuận hấp dẫn cho đến khi các
đối thủ cạnh tranh chi phí cao hơn đã bị đẩy ra khỏi một phân khúc của thị
trường. Sau đó, đối thủ chi phí thấp cần phải tiến lên thị trường cao cấp để
có thể cạnh tranh lại với các đối thủ chi phí cao hơn. Nếu không thể tiến lên
thị trường cao cấp, chiến lược chi phí thấp trở thành chiến lược chi phí
tương đương.
13. Xem Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma (Boston:
Harvard Business School Press, 1997), 130.
14. Khái niệm mạng lưới giá trị được giới thiệu trong Clayton M.
Christensen, “Value Networks and the Impetus to Innovate,” chương 2 cuốn
The Innovator’s Dilemma. Giáo sư Richard S. Rosenbloom của Trường
Kinh doanh Harvard ban đầu đã nhận thấy sự tồn tại của các mạng lưới giá
trị khi cố vấn cho nghiên cứu ban đầu của Christensen. Trong nhiều cách,
tình huống trong một mạng lưới giá trị tương ứng với một “thế cân bằng
Nash”, được phát triển bởi John Nash (người đã đoạt giải Nobel và sau này
càng trở nên nổi tiếng hơn qua bộ phim A Beautiful Mind). Trong thế cân
bằng Nash, với hiểu biết của Công ty A về chiến lược tối ưu, tư lợi (lợi
nhuận tối đa) của mỗi công ty còn lại trong hệ thống, Công ty A không thể
thấy được chiến lược nào tốt hơn cho mình hơn là chiến lược mà nó đang
theo đuổi. Điều này cũng đúng cho tất cả các công ty khác trong hệ thống.
Vì vậy, không công ty nào có động lực để thay đổi hướng đi, và do đó cả hệ
thống sẽ khá chậm thay đổi. Khi các công ty trong một mạng lưới giá trị
đang ở thế cân bằng Nash, nó hạn chế mức độ nhanh chóng mà khách hàng
có thể bắt đầu tận dụng các cải tiến mới. Ứng dụng này của thế cân bằng
Nash đối với hiểu biết về cải cách mới đây đã được giới thiệu trong
Bhaskar Chakravorti, The Slow Pace of Fast Change (Boston: Harvard