cái tên Hyundai trở thành từ đồng nghĩa với “chất lượng kém”. Năm 1998,
chương trình truyền hình “Trò chuyện về đêm với David Letterman”
(đã liệt
kê “10 trò chơi ngoài trời về đêm tinh quái vui nhộn nhất” (Top 10 Hilarious
Mischief Night Pranks to Play in Space); trong đó trò “Dán một logo của
Hyundai lên bảng hiển thị điều khiển chính của xe hơi” xếp vị trí thứ 8.
Hyundai lấy lại vị thế hùng mạnh của mình bắt đầu vào cuối những năm 90
dưới sự dìu dắt của một nhân vật ít ngờ tới là Chung Mong Koo, con trai của
Chung Ju Yung. Trong nỗ lực phân chia đế chế Hyundai cho các con trai đang
tranh cãi nhau ầm ĩ, Chung Ju Yung đưa Chung Mong Koo vào làm tại công ty ô
tô này năm 1998. Hai năm sau, người con trai Mong Koo đã bứt phá vươn lên
nổi trội hơn hết thảy những công ty khác trong tập đoàn Hyundai. Đó không
phải là một động thái được nhiều người chào đón. Chung Mong Koo bảo thủ,
hút thuốc liên tục, ít có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh xe hơi mà có
thiên hướng về quản lý vi mô. Một nhà điều hành của Hyundai đã từng có lần
châm biếm nói Mong Koo chỉ biết “đưa ra quyết định cần phải đặt một cây
thông Giáng sinh lớn cỡ nào ở hành lang”.
Nhưng thực tế hóa ra tài năng của Mong Koo đã bị đánh giá thấp. Mong Koo
hiểu ra rằng Hyundai sẽ vẫn sa lầy chừng nào chưa vượt qua được cái tiếng chỉ
sản xuất được xe hơi quen thuộc với giới thợ máy thay vì với những người lái
xe. Năm 2000, Chung Mong Koo bất ngờ xộc vào văn phòng làm việc của chủ
tịch công ty và quát tháo: “Chất lượng là điều cốt yếu đối với sự tồn vong của
chúng ta. Chúng ta phải đạt được ngay điều đó bằng bất cứ giá nào!” Mặc dù
điều này là rõ ràng hiển nhiên đối với tất cả mọi người bên ngoài công ty nhưng
bên trong trụ sở chính của Hyundai tại Seoul, dường như người ta chú trọng đặc
biệt đến việc sản xuất xe hơi rẻ và nhanh chứ không nhất thiết phải tốt. Giống
như cha mình, Mong Koo đã siết công ty này trong sự kìm kẹp cứng rắn của
mình và nã mọi người trong nội bộ công ty phải thuộc một câu thần chú chất
lượng mới. Ông tăng cường ngân sách dành cho nghiên cứu và phát triển sản
phẩm, ép buộc các nhà thiết kế và kỹ sư xe hơi phải trừ khử lỗi của các mẫu xe
mới ngay từ khi nó còn nằm trên bản vẽ, khuyến khích các công nhân dây
chuyền lắp ráp nói lên những ý tưởng cải tiến quy trình sản xuất, giống như
Taiichi Ohno đã làm đối với Toyota. Xe hơi Hyundai bắt đầu leo lên vị trí cao
