doanh nghiệp. 25% doanh nghiệp xuất sắc nhất về hiệu quả
chiến lược đã đạt được lợi nhuận cao hơn so với lợi nhuận đã
được điều chỉnh theo từng ngành.
Ban quản trị cấp cao can thiệp nhiều hơn
Các doanh nghiệp xuất sắc về hiệu quả chiến lược đã nhận được
nhiều sự quan tâm hơn từ phía ban quản trị cấp cao trong việc hoạch
định và triển khai kiến trúc doanh nghiệp. Chẳng hạn, hơn một nửa
trong tổng số các doanh nghiệp xuất sắc được ban quản trị cấp cao
xác định rõ ràng những yêu cầu về kiến trúc doanh nghiệp, còn với
các doanh nghiệp khác tỷ lệ này là 1/4. Sự can thiệp của ban quản trị
cấp cao không chỉ dừng ở giai đoạn lên kế hoạch. Những lãnh đạo cấp
cao thuộc các doanh nghiệp xuất sắc có khả năng mô tả được kiến
trúc doanh nghiệp của doanh nghiệp của họ cao gấp hai lần so với
những doanh nghiệp khác. Và có cái nhìn bao quát về các đề xuất kiến
trúc.
Trong các doanh nghiệp lớn, các nhà quản lý cấp cao cũng như tất
cả các nhân viên rất dễ bị “ngộp thở” bởi hàng loạt vấn đề về IT và
quy trình kinh doanh. Ramji đã trình bày cách BT tập trung vào các
vấn đề ưu tiên như sau:
Khi tôi vào BT, công ty có khoảng 4.300 dự án đang được thực
hiện. Tại bất kỳ thời điểm nào, mỗi người trung bình tham gia
5,3 dự án. Để làm việc có nguyên tắc và tập trung hơn, chúng tôi
đã đưa ra mô hình ROI (lợi nhuận trên vốn đầu tư) và đưa tất cả
các dự án vào đó. Kết quả là hiện tại chúng tôi có chưa đến 30
chương trình … và mỗi chương trình đều được đánh giá dựa
trên ROI. Nếu đó là một chương trình không mang lại ROI,
CEO không được phép ký đồng ý. Hiện giờ, đây là nguyên tắc,
và nó định hướng các cuộc thảo luận xoay quanh những vấn đề
hợp lý hơn. Tại sao chúng ta lại triển khai dự án này mà không
có ROI hay chữ ký của CEO? Chúng ta không nên triển khai chỉ
vì ai đó đang mường tượng về nó.
Cũng như nhiều doanh nghiệp khác có kiến trúc trưởng thành, BT
đã giảm số lượng dự án mà nó triển khai vào cùng một thời gian. Nếu
không, mối quan tâm của ban quản trị sẽ bị “loãng” do sa đà vào các
119
