chỉ thấy rằng doanh nghiệp không đủ khả năng sử dụng các khả năng
mà công nghệ mới mang lại.
Do có những thay đổi lớn về tổ chức trong mỗi giai đoạn mới,
chúng tôi nhận thấy rằng các doanh nghiệp không thể “nhảy cóc” qua
các giai đoạn. Thực tế là việc này không mấy đem lại thành công,
chẳng hạn, một nhà sản xuất đưa vào hệ thống ERP – nhảy cóc từ giai
đoạn 1 sang giai đoạn 3, hay một ngân hàng đầu tư đưa vào dịch vụ
web – nhảy cóc từ giai đoạn 1 sang giai đoạn 4. Các doanh nghiệp này
đã đầu tư mạnh vào công nghệ nhằm tạo nên bước chuyển đổi. Tuy
nhiên, ban quản trị nhận thấy rằng những thay đổi về tổ chức đã vượt
quá khả năng thay đổi của doanh nghiệp. Sau khi triển khai một hệ
thống ERP lớn, một cán bộ quản lý nhà máy nhận xét: “Tôi có cảm
giác là chúng tôi đã tắt đèn rồi mà vẫn cứ tiếp tục công việc của
mình.” Một người khác lại kết luận: “Có vẻ như tôi phải nhìn mọi thứ
khác đi và gắng sức quản lý.” Trong một số doanh nghiệp mà chúng
tôi đã tiếp xúc, việc triển khai hệ thống ERP nhảy cóc giai đoạn đã bị
dừng lại hoặc tháo dỡ.
Học cách hưởng lợi từ bốn giai đoạn kiến trúc
Các doanh nghiệp dần dần học được cách “chung sống” với
những thay đổi ở từng giai đoạn mới. Qua quá trình học hỏi này, các
doanh nghiệp tạo ra được giá trị từ giai đoạn mà họ đang trải qua.
Bảng 4-1 tóm tắt các thay đổi ở mỗi giai đoạn. Bốn giai đoạn này được
thể hiện bởi hai nét đặc thù chính: (1) Khả năng IT đang được phát
triển và (2) các hệ quả kinh doanh chiến lược mà khả năng đó tạo ra.
Để hỗ trợ hai đặc thù này ngày càng phát triển, các doanh nghiệp phải
học hỏi năm lĩnh vực sau:
1. Các mục tiêu kinh doanh như đã được đề ra trong một tình
huống kinh doanh (business case) chính thức (tài liệu nêu rõ lợi
ích và chi phí dự tính)
2. Các ưu tiên về đầu tư, chỉ rõ trọng tâm của những đề xuất IT
chính
3. Các khả năng quản lý chủ yếu để thu được lợi ích từ các khả năng
mới của IT
4. Những nhà quản lý chịu trách nhiệm chính trong việc hình thành
89
