hình mẫu. Hóa ra, Uber là một hình mẫu khác. Tôi thấy phần lớn các doanh
nghiệp Internet thuần túy đã tồn tại trước khi Uber bắt đầu. Cơ chế thông
thường là các lập trình viên làm việc nhiều năm trong một môi trường tách
biệt, không có tương tác với thế giới vật chất, quan chức chính phủ hay công
chúng. Sau đó, một mô hình kinh doanh mới ra đời. Một mô hình kết hợp
trực tuyến và ngoại tuyến. Mô hình này cần một nhà sáng lập kiểu mới. Nó
cần một người có thể tương tác với thế giới bên ngoài. Travis là một chiến
binh. Mô hình này hoàn toàn khác biệt.”
Kalanick đưa ra một thuật ngữ để giải thích cho những bước tiến đầy mâu
thuẫn của Uber. Ông gọi nó là “bit và nguyên tử”, nghĩa là sự kết hợp chặt
chẽ phần mềm với thế giới vật chất. Tự thân ông đã là sự kết hợp đó: một
học sinh mê toán thời trung học, một gã lập dị có thể chơi với những đứa trẻ
sành điệu, một kỹ sư máy tính với tài năng thiên bẩm.
Với Kalanick, Uber cũng là những trải nghiệm đỉnh cao của ông trong vai
trò một doanh nhân, là tổng hợp của tất cả thất bại và thành công – cộng với
may mắn đúng nơi, đúng lúc thường thấy. Paul Sagan, CEO của Akamai,
công ty đã mua lại Red Swoosh của Kalanick, đã quan sát vị CEO của Uber
từ xa trong nhiều năm. Ông gọi Kalanick là “Goldilocks của những doanh
nhân Thung lũng Silicon.” Sagan nói rằng công ty đầu tiên của Kalanick –
Scour, quá cứng. Nó là một ngôi sao vụt sáng và chợt tắt đầy ngoạn mục.
Red Swoosh lại quá mềm. Công ty đó là thành quả từ niềm yêu thích của
Kalanick chứ rất khó để trở thành một công việc kinh doanh. “Uber thì vừa
thích hợp.”
Tất nhiên, “vừa thích hợp” là cách nói khiêm tốn. Thung lũng Silicon luôn
đầy rẫy những người nỗ lực, mơ mộng, những người luôn tin chắc rằng họ
sẽ thay đổi thế giới, hiện thực hóa những sự giàu có chưa được khám phá và
khắc tên mình lên những tượng đài ảo của sức mạnh cách tân và đột phá.
Hầu như không ai trong số đó sẽ thành công. Các nhà đầu tư mạo hiểm hoài
nghi cấp quỹ vì biết rằng: đầu tư mạo hiểm được xem là rất thành công nếu
