đó. Đó là một hành động kỳ quái. Dù không xấu, nhưng chẳng có ý nghĩa
gì.”
Thực tế, đồng đô-la lớn là thứ thiếu thốn nhất của Red Swoosh. Bong bóng
Internet đạt đỉnh vào mùa xuân năm 2000, và công ty nhỏ bé thành lập vào
đầu năm 2001 này bị ảnh hưởng theo hai cách. Đầu tiên, khi giá trị của
những đối thủ cạnh tranh đi xuống, Red Swoosh thấy trước viễn cảnh huy
động vốn của mình khá mờ mịt. Ví dụ, giá trị của Akamai đã giảm vài tỷ đô-
la so với một năm trước đó, và do vậy cơ hội để tấn công công ty này nhỏ
hơn rất nhiều. Tệ hơn, những nguồn vốn truyền thống cho các công ty công
nghệ khởi nghiệp, đặc biệt là những công ty được điều hành bởi các doanh
nhân trẻ từng thất bại, đã cạn kiệt. Kalanick gặp một nhà đầu tư mạo hiểm ở
Thung lũng Silicon – vì luôn hiếm có những nhà đầu tư công nghệ ở Nam
California – và người này nói rằng không còn nhiều cơ hội đổi mới để đầu
tư vào phần mềm. “Đó là suy nghĩ phi lý nhất mà bạn có thể hình dung. Đó
chỉ là một hiện tượng của thời kỳ đó.” Kalanick cho rằng tâm lý bầy đàn đã
hình thành nên những chu kỳ cấp quỹ đầu tư mạo hiểm. Các nhà đầu tư
Thung lũng Silicon thường thích đầu tư vào năm cửa hàng bán thú cưng trực
tuyến hơn là đầu tư vào một công việc kinh doanh liều lĩnh độc đáo. Vì lý do
gì đi nữa, Red Swoosh nhỏ bé chỉ đang theo đuổi công việc kinh doanh duy
nhất mà họ biết với những khách hàng sẵn sàng gặp họ.
Tuy nhiên, nhóm cựu thành viên Scour này có một nguồn thu nhập bất
thường. Công ty mua lại Scour cần hiểu và biết cách quản lý những gì họ đã
mua. Todd ký một hợp đồng tư vấn với CenterSpan và triển khai công việc
cho những nhân viên Red Swoosh. “Chúng tôi làm một hợp đồng dịch vụ để
vận hành trung tâm dữ liệu và những thứ tương tự,” Kalanick nói. “Đó là
cách chúng tôi chi trả những hóa đơn vào thời điểm ban đầu.”
Làm sao để trả công hợp lý cho các nhân viên Red Swoosh là một bài toán
đau đầu. Haykinson cho biết vì ông thực hiện những dự án CenterSpan vào
thời điểm tham gia Red Swoosh, nên ông chuyển những khoản thanh toán
