số phụ trương chuyên gia, in thành hàng chục ngàn bản, và đưa chúng vào
kho kiểm kê…
Dĩ nhiên, kết quả là không chỉ một kho tồn trữ khổng lồ vô dụng, không
chỉ là một gánh nặng quản lý cồng kềnh phức tạp, mà còn là sự lộn xộn
hoàn toàn với những người bán lẻ của chúng tôi”.
Chúng tôi đã tập trung vào một số-ít-quan-trọng: 20% sản phẩm và 20%
khách hàng đem lại cho chúng tôi 80% lợi nhuận. Trong vòng ba năm,
Robin đã biến một mức thua lỗ lớn thành 15% lợi nhuận thực, trong khi
tăng gấp bốn lần khối lượng doanh thu. Giá cổ phiếu của công ty này tăng
vọt từ 30 xu lên hơn 200 xu.
Làm thế nào tranh thủ được những số-ít-quan-
trọng này?
Hãy phân loại thực tế thành ba loại chính: một là nhân viên và đồng sự,
hai là khách hàng, ba là những phân khúc dịch vụ và sản phẩm. Với mỗi
loại, hãy tìm ra những số ít sinh lợi quan trọng: 20% đem đến cho bạn 80%
lợi nhuận.
Ai là số ít nhân viên quan trọng?
Hãy nhận định những nhân viên siêu hiệu quả và siêu rẻ, cùng những
đặc điểm chung của họ.
Trong công ty tư vấn của tôi, việc này khá dễ dàng: Những người ở dưới
cùng trong hệ thống cấp bậc chuyên môn không chỉ là những người rẻ nhất,
họ cũng chính là những người hiệu quả nhất.
Nhóm chuyên gia của chúng tôi được chia thành ba cấp. Trên cùng là các
đối tác và đồng sự. Kế đến là các nhà tư vấn, thường vào khoảng trên dưới
30 tuổi và có bằng cấp cao. Lớp dưới cùng gồm các trợ lý tư vấn hay các
nhà nghiên cứu. Những người này khoảng từ 21-25 tuổi, phần lớn chưa tốt
nghiệp và hầu hết công việc của họ là xử lý dữ liệu và thực hiện phân tích
trên máy tính.
Nhóm các đồng sự khá đắt giá; vì chúng ta sở hữu công ty nên chúng ta sẽ
muốn như vậy. Chi phí cho các chuyên viên tư vấn thì ít hơn một chút.
Ngày nay, họ bắt đầu với khoảng 100.000 đôla và nhiều người còn cao hơn
