hẻo lánh ở Aspen vào tháng Bảy với sự tham gia của Wells,
Bourguignon, Burke, các nhà điều hành cao cấp khác của công ty
và Sid Bass. Bước đầu tiên là vạch rõ sai lầm đã phạm phải, chính là
khoản chi khổng lồ được thực hiện chủ yếu theo sự chỉ đạo của
Eisner. Murphy và nhóm của ông ta đã chuẩn bị các bảng biểu đối
chiếu ngân sách ban đầu với chi phí thực tế, con số chênh lệch
lên tới trên 1 tỷ đô la, và cả những hậu quả mà nó gây ra đối với các
khoản nợ cũng như biên lợi nhuận hoạt động. Bourguignon và Burke
bổ sung thêm những nhận định bi quan của mình; họ đã quyết định
phải hết sức thành thực, nếu không sẽ có nguy cơ mất việc khi
những kết quả tệ hại thực sự hiện lên trên các báo cáo.
Càng nghe, Eisner càng tỏ thái độ giận dữ ra mặt. Đó là lần đầu
tiên có ai đó trong công ty chỉ trích trực diện thứ gì đó thuộc về trách
nhiệm của ông. Cuối cùng, Eisner phát cáu rồi thét lên, “Tôi không
hiểu chuyện này. Các bản dự toán đều thể hiện rằng chúng ta có thể
tiêu số tiền đó mà.” Thật ra các bản dự toán đã được điều chỉnh
tăng lên mỗi lần Eisner muốn chi nhiều hơn nữa. “Đó là bởi người
ta chỉ nói với anh những điều mà anh muốn nghe,” Murphy nói. Đó
cũng là lần đầu tiên có người được chứng kiến cảnh Eisner cao
giọng trước sự có mặt của Sid Bass.
Murphy và Nanula đưa ra các biện pháp giải cứu quyết liệt: giảm
giá vé vào cửa, phòng khách sạn, đồ ăn và hàng hóa bán trong công
viên; cắt giảm đáng kể chi phí hoạt động bằng cách sa thải một
ngàn nhân công; tái cơ cấu bộ máy quản lý. Murphy dự báo rằng,
cho dù có thực hiện được toàn bộ các biện pháp trên thì Disney vẫn
cần phải cơ cấu lại các khoản nợ, nếu không thì ngay trong năm
1994 và 1995, Euro Disney sẽ thua lỗ đến vài trăm triệu đô la.
Khi Murphy kết thúc bài trình bày của mình, tất cả mọi người
đều lo lắng quay sang Eisner, lúc này chỉ lặng câm như muốn thu
mình vào một góc. “Ông ấy cho tất cả những người đang cố gắng
