trách nhiệm đó.” Ông đề nghị được chuyển đến New York trong 6
tháng và làm việc toàn thời gian ở đây. “Không,” Eisner thẳng thắn
trả lời. “Cả hai chúng ta sẽ cùng quản lý kênh này.”
Tình huống này giúp làm lộ rõ sự khác biệt cơ bản về triết lý
quản lý giữa Ovitz và Eisner. Sau này Ovitz nói, “Tình hình rất phức
tạp. Ông Eisner rất giỏi sản xuất các chương trình truyền hình.
Nhưng cũng rất khó quản lý việc sản xuất chương trình nếu chỉ
xem các chương trình thử nghiệm mà không tham gia vào quá trình
sáng tạo. Trong khi đó, tôi và Michael chỉ đến xem chương trình thử
nghiệm và quyết định lịch phát sóng. Nói chính xác thì đó là quyết
định của Michael. Tôi chỉ ở đó cho có mặt mà thôi. Quả là rất khó
cho những người dành cả năm trời sản xuất chương trình để rồi
không phải sếp của họ, tức là tôi, mà là sếp lớn, tức là Michael,
đến duyệt sản phẩm và giúp họ lên phát sóng trong khi cả năm
trước, thậm chí 20 năm trước họ vẫn miệt mài làm việc mà không hề
thấy bóng dáng ông sếp lớn đó.”
Ovitz vẫn ra sức cảnh báo Eisner về sự bất bình ngày càng gia
tăng tại ABC. “Ông phải thôi chỉ trích họ đi,” Ovitz nói. “Khó chịu
lắm. Ông đừng sống với quá khứ nữa. Bây giờ chứ có phải 20 năm
trước đâu.” Dù trước đây Ovitz vẫn luôn cảm thấy được làm bạn tốt
của Eisner là một trong những thế mạnh của ông, giúp ông có thể
nêu ý kiến bất đồng với Eisner nhưng giờ đây, dường như mọi
điều ông nói đều khiến Eisner nổi giận. Eisner nói với ông, “Trách
nhiệm của tôi là đưa ABC vào guồng máy làm việc và nếu tôi làm
mất lòng ai đó thì đó cũng là việc tất yếu khi chúng ta làm kinh
doanh.”
Ovitz giải thích, “Tôi cảm thấy rằng tôi vẫn có thể hoàn thành
nhiệm vụ mà không làm mất lòng người khác, và tôi sẽ gắng sức để
các nhân viên vui vẻ làm việc thay vì làm việc với thái độ cau có… Sẽ
