quyết định bán trực tiếp cho công chúng, bạn trở thành đối thủ cạnh tranh.
Ban đầu, John Hancock phải nghe những phản ứng mà ngày nay nhiều công ty khác
đang phải nghe từ các nhà phân phối kiểu cũ. “Người ta sẽ không bao giờ mua sản
phẩm mà không được đàm phán trực tiếp” và chúng tôi cũng bị đe dọa: “Chúng tôi sẽ
không bao giờ bán hàng cho ông nữa”.
Dù sao chúng tôi cũng vẫn triển khai hình thức phân phối mới. Chúng tôi thuyết phục
các đại lý của John Hancock rằng những khách hàng khó tính, những người muốn
mua thương hiệu của chúng tôi thông qua các kênh phân phối khác sẽ không làm lợi
gì cho đại lý, mà việc đó là của công ty mạnh hơn và có doanh số bán hàng cao hơn.
Sau đó, chúng tôi bắt đầu hướng đội ngũ đại lý đến hình thức phân phối hiện đại mà
khách hàng mong đợi. Chúng tôi khiến họ độc lập hơn và cho phép họ bán sản phẩm
của các thương hiệu khác. Chúng tôi cũng khuyến khích các đại lý nâng cao kỹ năng
tư vấn tài chính. Bài học to lớn từ cuộc cách mạng Internet cho thấy không phải công
chúng không muốn các dịch vụ cá nhân, mà họ sẽ không trả tiền cho các dịch vụ cá
nhân nếu chúng không tăng thêm giá trị của giao dịch.
Đa dạng hoá phân phối sản phẩm của John Hancock rõ ràng là bước đi đúng đắn. Nếu
tiếp tục bán sản phẩm chỉ qua các đại lý, doanh số bán bảo hiểm nhân thọ và bảo
hiểm chăm sóc dài hạn có thể giảm xuống 20% từ năm 1991 đến năm 1999. Do gia
tăng các kênh phân phối khác mà doanh số bán bảo hiểm nhân thọ và chăm sóc dài
hạn của chúng tôi đã tăng gần như gấp đôi trong giai đoạn này. Từ năm 1991, doanh
số bán bảo hiểm nhân thọ của Hancock cao hơn năm lần so với mức doanh số của cả
ngành.
Hãy làm tất cả những gì có thể để giúp các nhà phân phối kiểu cũ thành công, nhưng
đừng cho phép họ nắm giữ thương hiệu của bạn làm "con tin".
Dĩ nhiên, có những trường hợp phát huy tác dụng khi hạn chế phân phối sản phẩm.
Chẳng hạn, nếu bạn là công ty Tiffany & Co., và sự thành công của bạn phụ thuộc
