Khi leo lên đỉnh Everest cũng như trong suốt cuộc đời thám hiểm và hoạt
động nhân đạo, Edmund Hillary luôn làm việc theo hệ thống. Ông biết cách
làm việc như một thành viên trong đội ngũ khi leo lên đỉnh Everest nhưng
ông cũng biết cách tạo ra một nhóm khi nỗ lực cải thiện hạ tầng cơ sở ở
Nepal. Hillary cũng biết khi nào phải tách ra khỏi hệ thống và ông thường
xuyên làm điều đó để hoàn thành công việc. Làm việc một cách hệ thống
bắt nguồn từ những phần cần ưu tiên. Đó là bài học mà bất kỳ ai tìm kiếm
khả năng lãnh đạo ngược cần hiểu và hoàn thiện.
Giữ cân bằng
Một trong những lời phàn nàn mà tôi thường được nghe nhất từ những
người lãnh đạo ngược là nỗi khó khăn khi cần tư duy một cách chiến lược.
Họ luôn phải nhận lời phàn nàn từ sếp trong những bản đánh giá hiệu quả
công việc hàng năm. Những lời nhận xét có thể hợp lý, nhưng ý tứ bên
trong nó thì mập mờ không rõ ràng, bởi sếp ít khi định nghĩa cái mà sếp gọi
là “một cách chiến lược”. Do đó, phần lớn các nhà quản lý cấp trung đều
phải thạo việc. Họ được đề bạt lên vị trí cao là do có năng lực, họ là chuyên
gia trong lĩnh vực của mình. Kế toán trưởng được đề bạt vì anh ta là chuyên
gia về báo cáo tài chính. Kỹ sư trưởng được đề bạt vì đã chứng tỏ được khả
năng thiết kế máy móc một cách hoàn hảo. Các giám đốc tiêu thụ được đề
bạt bởi họ đã xây dựng thành công các kế hoạch kinh doanh, định vị được
sản phẩm và thương hiệu. Những nhà lãnh đạo này thành công nhờ khôn
khéo; họ thành thạo tất cả các chi tiết công việc, hiểu rõ năng lực của
những người báo cáo trực tiếp và làm những gì sếp họ đã từng làm. Lãnh
đạo trong phòng ban cũng cần có khả năng làm những gì cần thiết để giúp
cho nhóm của mình đi đúng hướng. Là trưởng nhóm, bạn được kỳ vọng là
sẽ hoàn thành mọi việc; bạn làm những việc giúp cho công việc hoàn thành.
Đó là, khi thời hạn gần kề, bạn hối thúc nhân viên của mình làm việc. Bạn
không phải là người quản lý, bạn là người luôn song hành với mọi người để
hoàn thành công việc.
