“Lên kế hoạch phi thực tế”, ví dụ: “Không xem xét đến thực tiễn”.
“Không có được sự ủng hộ của nhà tài trợ”, ví dụ, “nhà tài trợ không
cung cấp khả năng lãnh đạo, sức mạnh chính trị, thời gian hay năng
lượng.”
“Lòng vòng”, ví dụ, “mọi người làm việc xung quanh quá trình thiết
lập ưu tiên, và không phải chịu trách nhiệm cho những việc làm đó.
“Dự án gà”, ví dụ, ”nhóm trưởng và các thành viên đều không chấp
nhận [các vấn đề]” […] “nhưng lại chờ đợi một ai đó khác nói lên ý
kiến phản đối đầu tiên.”
“Thất bại nhóm”, ví dụ, “rối loạn chức năng” do thất bại trong “hỗ trợ
dự án” và có lỗi trong việc giải quyết những thiếu sót.
Rõ ràng là có một số sai lầm diễn ra trong công việc. Vào thời điểm
thuận lợi, bạn có thể sửa chữa chúng. Nhưng trong lúc đang khó khăn, điều
đó không hề khả thi. Vì vậy, rõ ràng là mọi người có nhu cầu chủ động sửa
chữa các vấn đề sai. Nhà quản lý cấp cao cần khuyến khích điều này.
Nhưng điều đó không thường xảy ra. Theo cuốn Manager’s Guide to
Reward (tạm dịch: Hướng dẫn nhà quản lý khen thưởng), hành động của
nhà quản lý ảnh hưởng tới “mô hình công việc, sự phát triển của sự nghiệp
và bầu không khí làm việc”. Cuốn cẩm nang đó cũng lưu ý rằng các nhà
quản lý có trách nhiệm cũng như “lãnh đạo và trao quyền”. Nhưng như
chúng ta đã thấy, các nhà quản lý cấp cao không thường xuyên làm vậy. Và
khi điều đó xảy ra, tổ chức rất dễ thất bại.
Hãy nhìn nhận một cách trung thực: người quản lý không sắp đặt để thất
bại. Các nghiên cứu đã chỉ ra nguyên nhân dẫn đến thất bại của các nhà
quản lý như sau:
80% do “kỹ năng giao tiếp không hiệu quả và thực tiễn”.
79% do “quan hệ làm việc và kỹ năng giao tiếp kém”.
69% do “cá nhân không phù hợp với công việc”.
61% do “thất bại trong việc định hướng mục tiêu”.
