định về quy mô, nếu vượt ra ngoài giới hạn đó, nó sẽ phát triển theo chiều
hướng bất lợi. Đến thời điểm này, công ty có xu hướng đổi mới với việc
hoàn tất vòng cạnh tranh tuần hoàn bằng cách đầu tư cho các thế hệ công ty
“cái kéo” tiếp theo. Công ty sẽ tái tập trung và phân tán các lĩnh vực kinh
doanh tới các công ty nhỏ hơn. Giảm biên chế, phân bổ các nhà quản lý giỏi
giống như việc gieo hạt trên những mảnh đất kinh doanh nhỏ. Và công ty sẽ
chấm dứt việc đầu tư không mang lại lợi nhuận lớn hoặc lợi nhuận không
kịp thời. Tất cả những việc đó giúp làm mới lại thu nhập ròng của công ty
và giúp nuôi dưỡng thành công của những công ty “cái kéo”.
Bạn có thể làm gì với tờ giấy-cái kéo-hòn đá? Rất nhiều. Hãy xem những
bước nào trong khuôn khổ vòng tuần hoàn cạnh tranh dưới đây phù hợp với
bạn: 1) khai thác những điểm mạnh và giảm thiểu những khuyết điểm của
công ty bạn; 2) khai thác những nhược điểm của các công ty đối thủ và
chuẩn bị kỹ lưỡng đề phòng sự tấn công của họ; 3) lợi dụng tình trạng thiếu
ổn định để tái đột phá; và 4) tiếp tục đột phá ngay cả khi đang trong giai
đoạn ổn định để ngăn chặn sự cạnh tranh hay đơn giản để duy trì sự năng
động của công ty bạn.
CẤU TRÚC TRỞ THÀNH TRỞ LỰC NHƯ THẾ NÀO
Kinh doanh là một hoạt động MANG tính văn hóa. Nó hình thành và phát
triển bằng việc tạo ra các phương thức sản xuất và các giá trị đã hiện thực
hóa những thành công trong quá khứ, giúp những người công nhân có thể
làm việc độc lập hơn. Những con người đó lại tạo nên những mô hình tư
tưởng, những quy luật liên quan đến tổ chức, góp phần tạo nên bản sắc của
một công ty .
Nhưng khi những hình mẫu tư tưởng đó không bị đặt dấu hỏi, thì chúng sẽ
trở nên vững chắc hơn. Hệ quả là, công ty sẽ cảm thấy khó khăn hơn khi
phải đối mặt với những thử thách nằm ngoài thế giới quan của họ. Đó cũng
chính là nhận xét mà Lou Gerstner rút ra khi còn tiếp quản công ty máy tính
IBM những năm 1960: “Những tổ chức thành công hầu như luôn phát triển
