Tình trạng tệ hại nhất là khi công ty bạn trở nên tê liệt sau những diễn
biến của cuộc khủng hoảng. Bên trong công ty, mọi người bàn tán xôn xao
nhưng cứ mỗi lần họ chọn được thông tin gì để công bố thì câu chuyện lại
thay đổi trước khi họ có thể cung cấp cho nhà báo thông tin đó. Vì thế, họ
lại tổ chức một cuộc họp khác.
Rất khó đưa ra lời khuyên cho tình huống như vậy ngoại trừ nói rằng (a)
bất kỳ chiến lược quản lý khủng hoảng khôn ngoan nào cũng cần xác định
trước, bằng văn bản với sự đồng ý của mọi người về sự cần thiết phải công
bố các dữ kiện và (b) đôi khi trong một số tình thế bạn được phép đối phó
với cuộc khủng hoảng trước khi có yêu cầu bạn chưa được phép hành động.
Đó là nhiệm vụ của bạn.
Vấn đề nội bộ lớn thứ hai có thể là nguyên nhân của vấn đề thứ nhất. Các
tổ chức có thể phạm sai lầm khi nghĩ rằng vì có thứ được gọi là “quản lý
khủng hoảng” nên các cuộc khủng hoảng có thể được quản lý theo chiều
hướng có lợi. Đây là một sai lầm. Bạn không thể biến một cuộc khủng
hoảng thành cái gì khác ngoài cuộc khủng hoảng. Cuộc khủng hoảng cũng
không đứng yên trong khi bạn tổ chức các cuộc họp nhằm tìm cách để làm
nó biến mất.
Một lần nữa, khó có thể đưa ra lời khuyên để giải quyết tình trạng này
ngoại trừ việc nói rằng quản lý khủng hoảng đòi hỏi một mức độ nhất định
về quyền tự chủ. Nếu bạn làm việc trong một công ty với quy trình báo cáo
cứng nhắc và hệ thống thứ bậc chặt chẽ, hãy nghĩ về điều đó. Bạn có thể
cần đọc các phần sau trong chương này về những việc cần làm khi cuộc
khủng hoảng trở nên tồi tệ.
Quy tắc được rút ra từ đây là:
Bạn không thể làm cho một tình huống tồi tệ trở nên tốt đẹp. Mục tiêu
của việc quản lý khủng hoảng là làm cho tác động của tình huống tồi
tệ bớt nghiêm trọng đi.
Xin lỗi, nhưng bạn phải gánh vác trách nhiệm của mình.
