“Chúng ta nên quyết định làm việc cùng nhau để hướng tới mục
đích này, sau đó anh phải bắt đầu hình thành quan điểm của anh
về tổ chức của chính mình, độc lập với tôi, và để chứng minh cho tôi
thấy anh có thể đóng góp gì ở đây.”
“Vì vậy, anh sẽ thấy không có mâu thuẫn gì trong quan điểm của
chúng ta cả. Quan điểm của tôi là yêu cầu anh phải hiểu nó trước khi
chúng ta làm việc chung, bởi chính quan điểm đó đã hình thành nên
tổ chức này và tổ chức này hoạt động vì quan điểm đó. Chỉ đến khi
anh đưa ra được các nguyên tắc, và tự trả lời các câu hỏi thì chúng ta
mới có thể đi đến thỏa thuận.”
Jack gật đầu.
“Khi đó, và chỉ khi đó, chúng ta mới có thể tiến thêm một bước
nữa là bàn về cách định nghĩa lại công việc của anh tại E‐Myth.”
“Nếu như quan điểm của một tổ chức được hình thành từ trên
xuống thì tổ chức của Nhà quản lý cũng phải được hình thành theo
cách đó. Dù cho tổ chức có ba người hay 400 người, là một nhóm bán
hàng hay một nhóm sản xuất, hay do một Nhà quản lý lãnh đạo, thì
Nhà quản lý không chỉ có cơ hội mà còn có bổn phận tạo nên quan
điểm của tổ chức. Họ không nên đi theo một lối mòn như vẫn thường
thấy trong hầu hết các tổ chức. Trong cách tổ chức của Nhà quản
lý, tôn chỉ không phải là “Hãy nhìn tôi và làm như tôi làm” mà phải là
“Hãy quên tôi đi và hãy xem tổ chức hoạt động thế nào”. Tổ chức
cần thực hiện những gì? Tổ chức đang làm những gì? Điều gì đang
diễn ra trong doanh nghiệp, trong việc kinh doanh, trong khâu thực
hiện của tổ chức? Ba yếu tố này liên hệ với nhau như thế nào? Đâu
là kết quả quan trọng nhất mà chúng ta có trách nhiệm tạo ra?
Chúng ta hoàn thành kết quả đó ở mức độ nào? Nhân viên của tôi có
niềm tin thế nào vào cấp quản lý, vào công việc, vào nghề nghiệp
của họ nói riêng và vào cách chúng ta tạo ra những thành quả của tổ
