liên đoàn đã dũng cảm thế nào khi cam kết trước các cử tri rằng sẽ không
khoan nhượng và đấu tranh cho việc quản lý đến cùng để mang về chiến
thắng. “Nghề quản lý”, ông thừa nhận “cần phải có một lập trường vững
vàng, kiên định và phải biết khi nào cần nhượng bộ, khi nào cần đấu tranh
đến cùng.” Thế nhưng thực tế không phải lúc nào cũng rạch ròi như vậy.
Mỗi người đại diện cho liên đoàn quản lý này thường sẽ hỏi nhau một cách
lịch sự rằng: “Phải làm gì để giải quyết tình huống này?”
Như những giai thoại này đã chỉ ra, công chúng của các tổ chức và
những quy tắc chính thống sẽ thường yếu thế hơn so với những quy tắc hay
văn hóa ngầm – thứ thường chi phối hành động của các nhân viên. Cũng
giống như các đạo luật và các tin tức chính thống, các loại văn hóa mang
tính tổ chức không chính thống cũng gửi đi những tín hiệu về các loại hành
vi có thể chấp nhận được bao gồm cả hành vi có đạo đức.
đào tạo đạo đức quy chuẩn, chẳng hạn như các bộ quy tắc ứng xử, rèn
luyện đạo đức và các lời tuyên bố nhiệm vụ thường được đưa ra rất bài bản.
Ngược lại, những tín hiệu được truyền đạt qua các luồng văn hóa ngầm
không xuất hiện dưới dạng văn bản hay hành động cụ thể mà được các
nhân viên của tổ chức ngầm hiểu với nhau.
nghe được nhưng không nhìn thấy được, văn hóa ngầm đại diện cho những
thông điệp không chính thức về các định mức đạo đức trong tổ chức.
Thông qua cơ chế ngầm này mà nhân viên có thể hiểu được “giá trị đích
thực” của tổ chức họ đang làm việc.
Hãy thử xem xét trường hợp của một công ty trong thực tế. Công ty
này có một bộ quy tắc ứng xử chính thống đầy đủ và rõ ràng với những tiêu
chuẩn đạo đức mà công ty mong muốn nhân viên của họ có thể đạt được.
Bộ quy tắc ứng xử ấy dường như rất quan trọng và tất cả các nhân viên
được yêu cầu đọc thật kỹ sau đó phải ký vào bản “Chứng nhận tuân thủ
đúng luật lệ”. Với cách làm đó, hẳn công ty phải đạt được mục đích của
mình chứ? Nhưng thật không may là ở Enron, việc này đã thất bại.
