đưa ra một quyết định nhóm và hệ thống bao gồm những người phải tự chịu
trách nhiệm và những phương pháp cũng làm giảm những đánh giá không
khách quan khác.
Thay đổi tổ chức
Khi người ta phát hiện rằng bình gas không an toàn, có ai đến Iacocca
và báo lại cho anh ta không? “Làm quái gì có ai”, một kỹ sư làm việc cho
Pito, một công ty khá nổi tiếng trong nhiều năm đã trả lời như vậy khi kín
đáo thể hiện sự quan tâm đến sự an toàn trong công việc: “Nếu có thì chắc
chắn người ấy sẽ bị sa thải. An toàn không phải là điều mà Ford quan tâm
đến. Với Lee thì đó là một điều kiêng kỵ không được nhắc đến. Khi có một
vấn đề có thể làm chậm tiến độ công việc của Pinto thì Lee sẽ nhai điếu xì
gà, nhìn ra ngoài cửa sổ và nói ‘Hãy đọc mục tiêu công việc và quay lại
làm việc đi’”... Iacocca thì hay nói “An toàn có sinh lợi không?”
_Douglas Birsch và John H. Fielder, Vụ Ford Pinto_
Trích đoạn trên đã chỉ ra rằng việc muốn thu hẹp khoảng cách đạo đức
của một tổ chức đòi hỏi phải có quá trình kiểm toán kỹ càng những quyết
định và hành động của các lãnh đạo hàng đầu. Thiếu một lãnh đạo có niềm
tin và các quyết định có đạo đức, một tổ chức sẽ không thể hành động có
đạo đức. Nhưng mặc dù việc có một lãnh đạo có đạo đức là yếu tố quan
trọng của một tổ chức có đạo đức thì chỉ một mình điều ấy là chưa đủ.
Những kết quả nghiên cứu có được từ đạo đức hành động gợi ý cho chúng
ta rằng một điều khác quan trọng không kém chính là việc những khía cạnh
ẩn giấu của những biểu hiện vô đạo đức cũng cần phải được quan tâm, bao
gồm cả những giá trị không chính thức của tổ chức và các “lỗ hổng” đạo
đức. Những khía cạnh này được tạo nên bởi các quyết định không chắc
chắn, những căng thẳng của nhân viên và sự đơn độc của người phải đưa ra
quyết định.
Xác định những giá trị không chính thức tiềm ẩn nhưng mạnh mẽ
