Một tổ chức có thể tán thành những giá trị đạo đức, đòi hỏi những đào
tạo đạo đức và kể cả có một “đường dây nóng” về đạo đức. Thế nhưng
những bước tiến mang tính biểu tượng này có lẽ sẽ ít ảnh hưởng tới các
hành động đạo đức.
Như chúng tôi đã bàn ở chương 6, những giá trị
không chính thức được truyền bá ở nơi làm việc có thể đóng vai trò trọng
yếu hơn trong những biểu hiện của nhân viên. Nếu họ muốn thấy những
bước tiến đạo đức thật sự ở công ty mình thì các nhà quản lý cần phải hiểu
được những giá trị không chính thức này. Việc này có thể đòi hỏi sự thấu
hiểu quá trình dẫn tới những quyết định của từng cá nhân. Nhân viên phải
chịu những áp lực gì và tại sao? Họ phải đối mặt với những thách thức đạo
đức nào? Họ sẽ được công ty thưởng cho việc đưa ra những quyết định
nào? Có những phẩm chất nào xây dựng nên những cá nhân đứng đầu?
Một cách giúp chúng ta hướng tới tâm điểm của vấn đề này là xác
định ai mới thực sự là người đứng đầu. Đó có thể không phải là CEO.
Trong giai đoạn sau này của Arthur Andersen, chính những cố vấn của
công ty mới là những người nắm quyền sinh sát. Trong thời kỳ Pinto ở
Ford, những người quan trọng là các nhân viên bán hàng. Các kỹ sư ở Ford
đã nói: “Công ty này được nhân viên bán hàng điều hành chứ không phải
các kỹ sư, thế nên kiểu dáng mới được ưu tiên chứ không phải là sự an
toàn.”
Thấy được các vấn đề về quyền lực này, họ có thể nhận thấy
nhiều giá trị đích thực của công ty. Nếu như mục tiêu cuối cùng của một
công ty kế toán là có được hợp đồng cố vấn kinh doanh thì cần phải gạt bỏ
những gì để đạt được mục đích ấy? Nếu như những nhân viên bán hàng tiến
hành sản xuất tự động thì ai là người không được lên tiếng?
Trong khi câu hỏi về người đứng đầu phụ thuộc vào công ty thì rất có
khả năng là sự đồng tình sẽ tồn tại trong mỗi công ty. Ở các trường đại học,
hiện tượng phổ biến là khoa nào “có tai mắt”. Ở các ông ty thì nhân viên
thường biết phòng ban nào là “nơi để nghe chuyện”, có nghĩa là bạn phải ở
đâu nếu như bạn muốn đứng đầu. Mặt khác thì các nhân viên cũng nhận
