Ông có thể xây dựng cấu trúc tương tự bên trong một công ty tư nhân
như Hearst không?
Tại Hearst, chúng tôi không có kế hoạch cổ phần cho bất kỳ ai bởi không có
cổ phần để chia sẻ trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào của chúng tôi. Do
đó, chúng tôi phải tạo ra những đãi ngộ đủ tốt, nếu không muốn nói là tốt
hơn, so với những gì mà các đối thủ cạnh tranh đưa ra cho các kỹ sư. Ví dụ,
chúng tôi đã tạo ra kế hoạch chia sẻ lợi nhuận hoạt động giống như bản sao
của cổ phần. Phần lợi nhuận mỗi năm của dự án mới được dành riêng để
chia sẻ cho các nhân viên và toàn bộ nhân viên đều có phần trong kế hoạch
đó. Ở một số khía cạnh, điều đó hấp dẫn hơn đối với nhân viên so với kế
hoạch quyền chọn cổ phần trực tiếp bởi nó không đòi hỏi phải tiền tệ hóa
đầu ra và không phải là sự kiện chỉ xảy ra một lần. Về cơ bản, nó là khoản
tiền thưởng đặc biệt gắn kết trực tiếp tới khả năng tạo lợi nhuận của doanh
nghiệp để phân bổ phù hợp lợi ích của công ty và nhân viên trong công ty
khởi nghiệp. Nó cũng có những hiệu ứng dây chuyền thú vị. Nếu là nhà
quản lý của doanh nghiệp đó, mỗi lần bạn tuyển dụng một nhân viên mới và
trao cho người đó những điểm thưởng, bạn sẽ pha loãng cổ phần của chính
mình và của cả các nhân viên khác. Do đó, chỉ tuyển dụng một người nếu
bạn nghĩ họ sẽ làm tăng giá trị đủ lớn để bù vào phần đã bị pha loãng phát
sinh khi trao điểm cho họ.
Việc đưa ra những kế hoạch đãi ngộ khác nhau cho các nhóm đổi mới
và những nhân viên khác có gây ra vấn đề về tinh thần nhân viên
không?
Dĩ nhiên là có. Bạn có những lĩnh vực kinh doanh thành công, có lợi nhuận
và đang làm ra tiền, do đó bạn có khả năng thu hút nhân tài mà không cần
trao cổ phần. Trong khi đó, những người trong dự án mới có 10% cổ phần.
Bạn có thể mở cánh cửa đó nhưng rất khó. Bạn sẽ nghe được ý kiến từ
trưởng bộ phận của các đơn vị kinh doanh trả lương như sau: “Đợi đã, tôi đã
làm việc vất vả vì công ty, tôi đem lại một báo cáo lãi lỗ có giá trị lớn, tại
sao tôi không có 10%?” Bạn phải sẵn sàng cho điều đó.
