điều hành vẫn có thể xem những bài thuyết trình về ý tưởng của họ. Vì vậy,
Qualcomm đã không từ bỏ việc trưng cầu ý tưởng từ nhân viên. Họ muốn
các nhân viên phát triển và hiểu rằng cần phải làm chứ không phải gợi ý
bằng câu chữ rằng họ cần một hệ thống mà nhân viên sẽ làm việc trong giai
đoạn đầu của ý tưởng trước khi nó được trình bày để kêu gọi tài trợ. Các cơ
sở đó vẫn còn tồn tại trong công ty.
Thành công về tài chính của chương trình được đánh giá như thế nào?
Chúng tôi đã tổ chức Hội chợ đầu tư trong 5 năm và mỗi năm chúng tôi gửi
một bản báo cáo cho các giám đốc điều hành, yêu cầu họ tiếp tục tài trợ cho
chúng tôi. Theo tính toán của tôi, chúng tôi đầu tư hàng trăm triệu đô-la vào
các dự án và đã tạo ra giá trị trên một tỷ đô-la cho công ty. Nhưng nó thật sự
rất khó khăn. Tôi có ngân sách để nuôi dưỡng các ý tưởng, phát triển quảng
cáo và thực hiện công việc theo dõi với một khoản tiền thưởng. Sau đó, một
số người khác sở hữu các ý tưởng và đầu tư tiền vào những ý tưởng này, do
đó, tôi khó có thể theo dõi được. Vuforia có khá nhiều biến động và có thêm
những người khác cùng tham gia, vì vậy, việc đòi hỏi danh tiếng thực sự
không dễ dàng với tôi. Tôi cần sử dụng những điều này để quảng bá cho
chương trình năm sau, nhưng tôi lại phải học cách không nói ra, “Đó là tôi!
Chính tôi đã nghĩ ra ý tưởng đó!”
Từ những kinh nghiệm, ông đã rút ra bài học gì?
Bản thân các ý tưởng là vô ích. Ý tưởng cộng với chương trình tăng tốc thì
không phải là không có ý nghĩa gì, bởi vì ít nhất mọi người có thể học hỏi
được quy trình và điều gì đó có giá trị để tạo ra các cơ hội mới. Tuy nhiên để
có cơ hội tốt cho việc thực hiện các ý tưởng xuất sắc nhất, cần phải có một
cơ sở hạ tầng để ươm tạo. Điều này có thể được thực hiện trong một vườn
ươm chuyên nghiệp, tại đây bạn có thể gặp những vấn đề liên quan đến hội
chứng not-invented-here (chối bỏ những ý tưởng mới từ bên ngoài) khi bạn
chuyển giao; hoặc trong các đơn vị kinh doanh hiện tại, nó yêu cầu nhiều kỹ
năng quản lý khác nhau và chịu được áp lực từ các dự án này. Giai đoạn
