ý tưởng tốt và sẵn sàng hy sinh xương máu, mồ hôi và nước mắt để biến
những ý tưởng này trở thành sự thực sẽ không làm theo cách nào khác. Hãy
đợi đã! Bạn định đi đâu? Đừng lo lắng, điều đó cũng xảy ra với doanh
nghiệp. Nhà quản lý có thể không phân biệt được một nhóm đổi mới có giá
trị ít hơn số tiền lương của họ và một nhóm đổi mới được ước tính trị giá
hàng trăm triệu đô-la. Mô hình đãi ngộ duy nhất có hiệu quả là trả cho họ
tương ứng theo giá trị mà họ tạo ra.
Tại những doanh nghiệp sở hữu tư nhân và chưa thành lập một công ty đổi
mới riêng biệt, có thể không có sẵn cổ phần. Những trường hợp như vậy đòi
hỏi sự sáng tạo. George Kliavkoff, người đồng lãnh đạo bộ phận giải trí tại
Hearst, đã thiết lập các chương trình chia sẻ lợi nhuận thay vì cổ phần. Tuy
nhiên, trong bối cảnh của một công ty giai đoạn đầu, mô hình đãi ngộ như
vậy có thể sẽ phản tác dụng. Bạn không muốn nhóm đổi mới tối ưu vì lợi
nhuận trước khi sản phẩm của họ đạt đến mức độ phù hợp với thị trường.
Sức mạnh thúc đẩy từ giá trị tăng thêm của cổ phần thẩm thấu vào công ty
đổi mới. Tất cả những người liên quan đều cần phải tham gia ở mức độ nào
đó, từ giám đốc điều hành đến nhóm đổi mới, từ nhân tài được mua lại đến
nhân sự hỗ trợ. Chúng ta hãy cùng xem xét các công thức đãi ngộ mang tính
động lực cao cho mỗi vị trí.
Giám đốc điều hành
Giám đốc điều hành bộ phận đổi mới tương đương với những nhà đầu tư
mạo hiểm (VCs), vì vậy mức đãi ngộ của họ phải được cơ cấu theo cùng
một cách thức. Họ nên được động viên không chỉ bằng tiền lương mà bằng
tiềm năng tăng trưởng của công ty khởi nghiệp họ quản lý. Có thể họ có nền
tảng về kinh doanh, do đó họ sẽ quen với cách sắp xếp này.
Thu nhập điển hình của nhà đầu tư mạo hiểm bao gồm hai thành phần: một
tỷ lệ phần trăm lợi nhuận tích lũy (một phần chia sẻ lợi nhuận ròng) và phí
quản lý bao gồm tỷ lệ phần trăm tài sản dưới quyền quản lý. Công thức
