lượng ý tưởng sáng tạo đổi mới khổng lồ, khiến nhân viên luôn tự ý thức về
các cách để phục vụ khách hàng tốt hơn. Nó cũng dẫn tới các thay đổi trong
mọi khâu từ chuỗi cung cấp của Best Buy tới các chương trình tiếp thị và
dịch vụ chào bán của công ty. Quan trọng nhất là, chính nhân viên được trao
quyền dẫn dắt các thay đổi này chứ không chỉ riêng ban điều hành.
Nuôi dưỡng những nhà cải cách trong công ty của bạn
Bao nhiêu nhân viên được bạn nhận định là nhà cải cách? Thậm chí,
bao nhiêu trong số đó tự nhận ra họ chính là những nhà cải cách? Bao nhiêu
nhân viên có thể nói cho bạn rằng họ tận dụng toàn bộ khả năng sáng tạo
của mình vào công việc hàng ngày? Trong khi hầu hết các công ty nói với
nhân viên của mình rằng hãy sử dụng trí tuệ trong công việc, thì nhiều công
ty vẫn hạn chế trong việc sử dụng năng lực tư duy vào các sáng kiến được
đặt ra nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của họ. Họ hiếm khi yêu cầu tất
cả các nhân viên tham gia vào việc hình dung đến các thị trường mới hoặc
các chiến lược phát triển mới. Thay vì mở các tiềm năng sáng tạo vô hạn
vốn tiềm ẩn trong tổ chức của họ, rất nhiều giám đốc điều hành cấp cao tiếp
tục nhìn nhận việc sáng tạo đổi mới như một cát cứ độc quyền của một hoặc
hai bộ phận chuyên môn (ví dụ: bộ phận nghiên cứu và phát triển, bộ phận
phát triển sản phẩm mới, các phòng, khu vực “lồng ấp” ý tưởng biệt lập).
Vấn đề này ăn sâu vào những khái niệm phổ biến rằng các nhân viên
“bình thường” có vẻ không phải là nguồn tài nguyên đổi mới tạo ra sự giàu
có. Quay trở lại một vài thập kỷ trước, chúng ta nhận thấy rằng một sự cố
chấp tương tự đã cản trở các công ty châu Âu đạt được mức độ chất lượng
cao hơn.
Trước khi người Nhật Bản giới thiệu với chúng ta các quy trình và
phương pháp khiến mọi nhân viên đều thể hiện được năng lực, thì việc sáng
tạo đổi mới chỉ được gắn với trách nhiệm của một nhóm nhân viên rất nhỏ
trong công ty. Chúng ta gọi những người này là “nhân viên giám định”, và
chất lượng chính là công việc của họ. Thậm chí, quay về thời điểm đó, khái
