niệm nhân viên “bình thường” có thể và sẽ phải chịu trách nhiệm về chất
lượng đã gây nhức nhối một cách vô lý cho hầu hết những người điều hành
công ty.
Trong suốt thời kỳ huy hoàng của cuộc Cách mạng Công nghiệp, nhiều
công ty tin rằng cách nâng cao năng suất và hiệu quả là giảm mạnh quyền
tự do quyết định của các công nhân cấp bậc thấp nhất. Họ thuê một “chuyên
gia” − người được trả tiền để nghĩ và chỉ ra cách thức vận hành một nghiệp
vụ cụ thể. Sau đó, các công nhân “bình thường” khác sẽ được trả công để
“thực hiện” nghiệp vụ đó; những công nhân này phải tuân theo từng bước
nghiêm ngặt của các chu trình một cách vô điệu kiện.
Sau đó, từ xuất phát căn bản của mô hình này, W. Edwards Deming và
những nhà nghiên cứu khác đã cùng nghiên cứu và chỉ ra rằng ban quản lý
nên hướng dẫn cho các công nhân cấp bậc thấp nhất về sự kiểm soát chu
trình thống kê – nghĩa là họ nên thực sự nới lỏng khả năng tự ra quyết định
của nhân viên – và điều này sẽ mang lại lợi tức cho đầu tư. Do đó, khái
niệm sự vận động chất lượng đã được ra đời, khởi xướng từ sự phát triển
kinh tế thần kỳ của Nhật Bản và cuộc cải cách trong quan hệ giữa nhà sản
xuất và công nhân Mỹ sau này.
Nếu lời giải cho chất lượng là khai thác các kỹ năng giải quyết tình
huống của các nhân viên đã được đánh giá phân loại ở mọi khu vực trong tổ
chức, thì tại sao chúng ta lại mất nhiều thời gian để chỉ ra rằng sự đổi mới
nên được tiếp cận theo cách giống nhau? Mặt khác, tại sao chỉ vài công ty
nghiêm túc nỗ lực để khai thác khả năng đổi mới của nhân viên? Thay vì
phó thác việc đổi mới cho một nhóm nhỏ “chuyên gia” nòng cốt trong các
khu vực chuyên môn, tại sao các công ty không cung cấp các cơ hội dễ
dàng hơn để bất kỳ ai trong tổ chức cũng có thể phát huy khả năng sáng tạo
của họ?
Rõ ràng, hầu hết các công ty đều thiếu cơ chế hay cơ cấu cần thiết để
mở rộng sự sáng tạo đổi mới của cả những người bên trong và ngoài công
