các buổi họp công ty, chiến dịch quảng cáo của tập đoàn và các báo cáo
thường niên.
Thách thức lớn của hầu hết các tổ chức đó là làm thế nào biến tất cả
những điều hoa mỹ sáo rỗng đó thành thực tế và tăng doanh thu – không
phải chỉ bằng cách tạo ra một vài cải tiến thay đổi dần dần đối với các sản
phẩm và dịch vụ hiện tại hay bằng cách theo đuổi một sự thay đổi lớn đột
xuất, mà là bằng việc tạo ra một dòng chảy đổi mới đột phá liên tục được
lớn mạnh qua thời gian để hình thành một lợi thế cạnh tranh khó vượt qua.
Rất ít công ty cố gắng thực hiện điều này. Trong nhiều trường hợp,
việc đổ tiền bạc và nỗ lực vào đổi mới chỉ tạo ra rất ít thành quả. Ví dụ như
sau khi tiến hành nghiên cứu 1.000 các công ty đầu tư nhiều nhất cho hoạt
động nghiên cứu và phát triển, hãng tư vấn Booz Allen Hamilton đã kết
luận rằng trong hai năm 2005 và 2006, “không có một mối liên hệ đáng kể
nào về mặt thống kê giữa mức độ đầu tư cho nghiên cứu và phát triển với
chỉ số đo thành công kinh doanh như tăng trưởng doanh số bán hàng, lợi
nhuận gộp, lợi nhuận hoạt động, lợi nhuận doanh nghiệp, huy động vốn thị
trường, hoặc tổng lợi nhuận cho cổ đông.” Để minh họa điểm này, hãy đoán
xem công ty nào ở Mỹ tiêu nhiều tiền nhất thế giới cho hoạt động nghiên
cứu và phát triển trong 25 năm qua? Câu trả lời là General Motors.
Hiển nhiên, lịch sử kinh doanh đã đủ những ví dụ về đổi mới thành
công. Trong các năm qua, nhiều công ty đã có khả năng dẫn đầu ngành –
hoặc thậm chí tạo ra một ngành hoàn toàn mới – bằng cách tận dụng đòn
bẩy là các công nghệ đột phá, ý tưởng sản phẩm mới cách tân, một khái
niệm dịch vụ thực sự mới, hoặc một mô hình kinh doanh làm thay đổi cuộc
chơi. Nhưng nhiều trường hợp, các công ty rốt cuộc phải từ bỏ vị trí dẫn
đầu cho đối thủ, thường là các công ty mới, khi các công ty mới này có
được một ý tưởng siêu phàm. Cho đến nay không có nhiều công ty có khả
năng xây dựng một khả năng sâu sắc và có tính chịu đựng cao đối với đổi
