P&G: Từ phương châm “Không phát minh ở đây” đến phương châm
cởi mở với đổi mới
Cũng tương tự như câu chuyện của GE, khi Alan G. Lafley trở thành
chủ tịch của P&G năm 2000, ông nói rõ rằng mình muốn đổi mới sẽ hiện
hữu rộng khắp trong toàn công ty – từ cách công ty phát minh, tiếp thị, sản
xuất đến phân phối sản phẩm của mình. Lý do rất đơn giản. Giống như Jeff
Immelt của GE, Lafley cũng đang gặp khó khăn trong việc đạt mức tăng
trưởng liên tục hàng năm – khoảng 7 tỷ đô-la doanh thu mới mỗi năm ‒ và
ông cần phải tìm những cách thức mới đầy sáng tạo để thúc đẩy sự tăng
trưởng này. Một trong những sáng kiến của ông tại gã khổng lồ về hàng tiêu
dùng có trụ sở tại Cincinnati này là phá bỏ những rào chắn chia cắt các
chủng loại sản phẩm, đơn vị kinh doanh, các ngành và các nhãn hiệu. Nhờ
đó, cho phép sự đổi mới tạo thành một dòng chảy tự do trong toàn công ty.
Quan trọng hơn cả, năm 2001, Lafley đã cho phép P&G mở rộng cửa chào
đón những nhà cải cách ngoài công ty, đặt mục tiêu cho công ty phải có ít
nhất 50% sự đổi mới từ ngoài công ty (tăng khoảng 10% tại thời gian đó).
Nhờ mô hình tổ chức mới có tên Connect and Develop (Kết nối và Phát
triển), công ty đã có khả năng đưa hàng trăm sản phẩm mới ra các thị
trường đã có sản phẩm của họ, toàn thị trường hoặc một phần thị trường
ngoài P&G.
Rõ ràng là khi Immelt và Lafley nói về yêu cầu đổi mới, đó không phải
là sự khoa trương – mà đó là điều đã thực sự biến chuyển công ty của họ.
Và tiền lệ mà những công ty này đặt ra sẽ không thể không được chú ý.
Geoff Colvin đã viết trên tạp chí Fortune như sau, “Immmelt và Lafley
đang đi con đường mà rồi mọi doanh nhân sẽ phải đi. Hãy xem và học hỏi
họ.”
Những nhà lãnh đạo đổi mới
Một số công ty như Apple, Google, hay W. L. Gore dường như sinh ra
là để sáng tạo. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu công ty của bạn không nằm
