rõ các ưu tiên đổi mới, việc đưa ra các quyết định tiếp theo sẽ dễ dàng hơn
nhiều. Ví dụ:
• Tất cả các dự án hoặc sáng kiến trong công ty cần được đánh giá dựa
trên sự phù hợp của chúng với trọng tâm đổi mới của tổ chức.
• Mỗi quyết định về việc sử dụng nguồn lực cần được đánh giá theo các
tiêu chí như nhau.
Tự hỏi
Chúng ta có đang xây dựng một "cấu trúc đổi mới" mang lại sự gắn kết
và tính thống nhất cho danh mục cơ hội của chúng ta và xác định hướng phát
triển của công ty.
Ví dụ: Trở lại những năm 1990, Nokia đã thành công trong việc quản lý
quá trình phân kỳ và hội tụ có hệ thống này. Mục tiêu hàng đầu là đánh bại
Motorola, điều đó đồng nghĩa với việc Nokia phải phát triển tầm nhìn xa hơn
về ngành công nghiệp này trong toàn công ty cũng như phải tìm ra cách tiếp
cận các cơ hội tăng trưởng mới đang trỗi dậy trong lĩnh vực truyền thông đa
phương tiện. Thay vì dựa vào chiến lược do ban lãnh đạo hoạch định, Nokia
đã huy động toàn bộ nhân viên tham gia. Mục tiêu là tạo ra một quan điểm
chung trong toàn công ty về việc lựa chọn những chiến lược độc đáo. Chris
Jackson, cựu Giám đốc Phát triển Chiến lược của Nokia, cho rằng, “Bằng
cách huy động nhiều người tham gia, khả năng thực hiện chiến lược sẽ càng
khả thi hơn”.
Trong giai đoạn đầu của quá trình – giai đoạn phân kỳ − các nhóm nhân
viên Nokia phát triển những hiểu biết chiến lược mới lạ bằng cách sử dụng
bốn lăng kính giác quan đã được đề cập trong chương 3. Điều này giúp họ
hiểu rõ thêm tính chính thống của ngành đáng phải được thách thức, sự gián
đoạn lớn có thể định hình tương lai của doanh nghiệp, tận dụng nguồn năng
lực cốt lõi và tài sản chiến lược để tạo ra các cơ hội vượt ra ngoài ranh giới
hiện tại của doanh nghiệp và xác định nhu cầu của khách hàng. Tiếp theo, từ
