luận về tương lai ngành và những việc mà công ty dự định làm để định hình
và tận dụng lợi thế. Tuy nhiên, hiếm có tổ chức nào thực hiện được việc này.
Chúng tôi thường thực hiện một thử nghiệm nhằm tìm hiểu thực tế như
sau: Chọn ngẫu nhiên các nhà quản lý cấp cao của một công ty (10-15 người
trong số 100 người đứng đầu), và yêu cầu họ trả lời câu hỏi, “Nêu ra 3 đến 4
cách mà bạn sẽ thực hiện để thay đổi công ty của bạn và toàn ngành trong
vài năm tới?” Chúng tôi yêu cầu các giám đốc điều hành viết câu trả lời của
họ vào một mảnh giấy, với mong muốn nhận được từ họ 3 đến 4 cách thức
đơn giản như: “Chúng tôi sẽ thay đổi công ty từ loại hình này sang loại hình
khác.” Sau đó, chúng tôi phân tích các câu trả lời, và hỏi những câu tiếp theo
như sau:
1. Chúng ta có thấy một đồng thuận về quan điểm của nhân viên trong
công ty không? Có điểm chung nào về chiến lược thay đổi công ty?
2. Những câu trả lời này có gây bất ngờ cho đối thủ cạnh tranh không?
Hay chỉ là những lời nói chung chung mà chúng ta thường nghe trong các
hội nghị là: “Chúng ta cần phải có ý thức hơn với môi trường”, hay “Chúng
ta cần tập trung vào khách hàng nhiều hơn”, v.v…?
3. Những câu trả lời này có phản ánh các ưu tiên ngắn hạn của công ty
không? Những việc công ty đang làm nhằm đạt được điều gì? Ví dụ, nâng
cao năng lực, tìm kiếm thị trường mới, phát triển dịch vụ mới, tuyển dụng
nhân viên mới, xây dựng quan hệ đối tác mới – là những bước đi cụ thể
nhằm kết nối với quan điểm thay đổi lâu dài của công ty.
Khi trả lời các câu hỏi trên, nhiều giám đốc điều hành cấp cao chỉ đơn
thuần nhắc lại các tuyên bố chung của công ty. Điểm độc đáo của những
tuyên bố chung này là gì? Để tìm hiểu, chúng tôi tiến hành một thử nghiệm
sau: truy cập trang mạng hoặc báo cáo hàng năm của một vài đối thủ cạnh
tranh trực tiếp và gián tiếp của công ty − những công ty kinh doanh trong
cùng lĩnh vực nhưng có cách tiếp cận khác (ví dụ, cùng một dịch vụ cung
