tự hỏi, “Tại sao Nokia lại công bố cấu trúc đổi mới của mình nếu đó là chìa
khóa tạo nên sự khác biệt? Tại sao bất cứ ai công bố điều gì thì đó lại là độc
quyền của họ?” Câu trả lời: đó là quá trình tạo ra cấu trúc đổi mới − phân
tích kỹ lưỡng, tổ chức những cuộc thảo luận và đi tới quyết định là quyền sở
hữu, chứ không phải chỉ một cấu trúc đổi mới. Cấu trúc đổi mới cần trở
thành phương tiện cho các cuộc thảo luận minh bạch và quan trọng trong
toàn công ty.
Tạo ra và thử nghiệm cấu trúc đổi mới
Khi đã sẵn sàng tạo ra một cấu trúc đổi mới, bạn nên nhớ rằng hầu như
không bao giờ cấu trúc đó thành công ngay lần đầu tiên. Sau khi có nhiều
trải nghiệm, và không phải lúc nào cũng có câu trả lời “đúng” cho tất cả các
tình huống, bạn sẽ xác định được một số định hướng tiềm năng bao gồm cả
các ý tưởng của nhân viên. Bạn cần cân nhắc trước khi quyết định những
lĩnh vực nào sẽ nằm trong cấu trúc đổi mới của công ty.
Để giúp công việc trở nên dễ dàng hơn, sau đây là một số lời khuyên:
Khi bạn đã xác định được 10-15 lĩnh vực tiềm năng tạo ra sự khác biệt cho
công ty, hãy thử chọn ba hoặc bốn định hướng đưa vào một cấu trúc. Thử
nghiệm chúng với các sự kết hợp khác nhau. Sau đó đánh giá mỗi sự kết hợp
này bằng cách tự hỏi liệu cấu trúc này có:
• Hướng tới tương lai: đặc trưng cho tương lai của công ty?
• Khác biệt: điểm khác biệt giữa các chiến lược truyền thống của công
ty với các đối thủ cạnh tranh cũng như những mối đe dọa tiềm năng của các
đối thủ còn lại.
• Dựa vào sự thật: Có căn cứ vào những hiểu biết sâu sắc, năng lực/tài
sản, và nhu cầu khách hàng?
• Truyền cảm hứng:
